Mittwoch, Dezember 12

Die Angst, sich plötzlich mit Firmen wie Netflix oder Uber herumschlagen zu müssen, bewegt viele Firmen dazu, ihre Investments im Bereich Innovationen zu erhöhen. Firmen, so verschieden wie AIG, Disney und Intuit, haben dafür eigene Innovationsteams zusammengestellt, führen “Accelerator” Programme ein, um vielversprechenden Start-Ups anzulocken und geben Mitarbeitern Startkapital, um neue Ideen mit realen Kunden zu testen.

Mit den wachsenden Investitionen stellen sich viele Firmen aber immer wieder dieselbe herausfordernde Frage: Wie kann man wissen, ob die gewählte Innovationsstrategie tatsächlich später Früchte trägt?

 

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Scott Kirsner

Ein Gastbeitrag von Scott Kirsner

 

Hinter dieser Frage stecken natürlich ganz reale Sorgen. Kann diese neue Saat unter der Hand von CIOs, konzerngeprägten Venture Capitalists und Kreativabteilungen irgendwann tatsächlich den Beweis antreten, dass sie einen wichtigen Output für den Geschäftsbereich der Firma generieren werden? Kann sie es nicht, dann sind ihre Jobs mit Sicherheit stark gefährdet.

 

Als ich für meine Veröffentlichung [’Innovation Leader’] 198 Verantwortliche im Bereich Innovation Ende letzten Jahres in Zusammenarbeit mit der Consulting Firma Innosight befragte, fanden wir zwei unterschiedliche Messmethoden.

Eine davon ging in die Richtung, die wir ‘Aktivitätsgröße’ nannten, die anzeigen kann, wie sehr Innovationen gefördert werden. Zu den Messgrößen gehörte zum Beispiel: ‘Wie viele Beschäftigte sind mit der ‘Lean Startup’ Methode vertraut?’ oder ‘Wie viele neue Produktideen werden zur Zeit weitererforscht?’. Zwei Drittel unserer Testgruppe sagte zum Beispiel aus, dass sie verfolgen, wie viele Projekte in ihrer Entwicklungsschleife sind.

 

Bei der anderen Messmethode handelte es sich um eine ‘Auswirkungssgröße’, die anzeigt, dass das Schiff sich bewegt und irgendeinen Kurs hat. Marktanteil, Kostenreduktion und Profite des neuen Geschäftsfeldes sind Beispiele für Auswirkungsgrößen. Die am meisten gebrauchte Größe war jedoch mit Abstand die Verkaufszahlen, die von den neuen Produkten oder Dienstleistungen über den Zeitraum der ersten Jahre seit der Markeinführung generiert wurden. 96% Prozent der Befragten gaben an, dass sie diese Daten sammelten.

 

Die 5 meistgenutzten Messgrößen:

  1. Einnahmen durch neue Produkte
  2. Anzahl der Projekte in der Entwicklungsschleife
  3. Meilenstein-bezogene Größen, zum Beispiel Projektverlauf von einer Phase zur nächsten
  4. Gewinn/ Verlust oder andere Finanzdaten
  5. Anzahl der gesammelten Ideen

Die perfekte Messgröße für Innovationen ist nur schwer zu fassen und die Interviews mit den Befragten zeigten 5 Gründe auf, warum die meisten Versuche, diese in Zahlen zu fassen, scheitern müssen.

 

Die Ausrichtung kann eine Weile dauern.

Das erste, was auffiel, waren die Schwierigkeiten bei der Zusammenstellung geeigneter Messgrößen, sie sich an den Bedürfnissen von Abteilungsleitern ausrichten. Das könnte zum Beispiel ein Eintritt in einen neuen geographischen Markt oder die Einführung von Dienstleistungen in einem Unternehmen, das sich bisher hauptsächlich auf die Produktion von Waren beschränkte, sein. Die Verantwortlichen im Bereich Innovation, die schon länger in der Position tätig waren stimmten darin überein, dass sie von eher abstrakten Aktivitätsgrößen -wie z.B. dem Belegschaftsanteil, der in eine Crowdfunding Initiative involviert war- weg, hin zu spezifischeren Daten tendierten, die relevant für den CEO oder COO sind.

 

Geduld ist nach wie vor rar.

In Firmen die einen Umsatz von Milliarden von Euro haben, ist es nahezu unmöglich einen signifikant großen Beitrag zu den Geschäftszahlen innerhalb eines oder zwei Jahren zu generieren. Viele der Startups, die jetzt in den Bereichen Gastgewerbe oder Medien etabliert sind, hatten früher vier oder fünf Jahre Zeit herauszufinden, wie groß ihre Möglichkeiten in diesem Bereich waren, ob es sich lohnt diesen nachzustellen und mit welchen Methoden man Kunden anziehen will. Ihr Überleben hing schließlich an dem Versuch all dies zum Laufen zu bringen. (Netflix wurde beispielsweise 1997 gegründet und stieg ins Streaming Geschäft erst ein Jahrzehnt später ein.)

Große, öffentliche Firmen können da sehr unberechenbar sein. “Die größte Herausforderung, die zu meistern ist, ist die Geduld”, sagt auch Adam Yaeger, Leiter der Abteilung für Innovation der 9 Milliarden schweren Versicherungsfirma Assurant. “Es braucht sehr viel länger den Zug zum Laufen zu bringen, wenn man etwas von Grund auf neu entwickelt”, anstatt von einen bestehenden Unternehmen auszugehen. Egal wie letztlich eine Firma Innovationen misst, zwei bis drei Jahre können längst nicht genug sein, um den wahren Wert zu bestimmen.

Rückschläge sind schwer zu messen.

Investoren neuer Projekte wissen, dass die meisten keinen Erfolg haben werden und es wird auch weitestgehend in den Führungsetagen bekannt, dass die meisten ihrer Erwartungen und Tests einfach ins Leere führen. Dennoch haben die meisten Abteilungen gelernt Rückschläge zu vermeiden oder den Fehler allgemein nicht wie die meisten CIOs zu ‘zelebrieren’. Die Nachverfolgung von Dollars, die in StartUp Partnerschaften gesteckt wurden, die darauf hin kaputt gehen oder eine neue Apple Watch App, die von zwei duzten Menschen herunter geladen wurde, machen einen in den meisten Unternehmen nicht zu einem Superstar. Kern der Innovationarbeit ist aber nach wie vor das Kundschaften über den Tellerrand hinaus und die Durchführung riskanter Tests.

Hershey-Chef Deborah Arcoleo sagt derweil, dass sie daran interessiert sei Größen herauszuarbeiten, die sich auf das beziehen, was ihr Team im Advanced Innovation Center of Excellence bereits von Zusammenarbeit und Experimenten gelernt hat (- eines davon fokussiert sich auf das 3D Drucken von Schokolade). “Wenn sie lernen Experimente durchzuführen, wird das, was sie wissen mehr und das was sie nicht wissen weniger”, sagt Arcoleo. “Dann wird man langsam so selbstbewusst, dass man anfängt etwas mehr zu investieren.” Auf diese Erkenntnis neuer Märkte und Technologien einen Preis zu kleben, ganz gleich, ob es für den Unternehmer Sinn macht diese zu betreten, ist schwierig.

 

Das mit den Visionen.

Es kann sehr leicht sein die Anzahl der Workshops zum Thema ‘Innovation’ in einer Firma zu zählen oder die Verkäufe aus einem Zusatzservice, der im Bereich für Innovation entwickelt und dann an das Verkaufsteam weitergegeben wurde, durchzugeben. Aber Neuerungen ausgehend von einem weißen Blatt Papier sind grundlegend anderes im Vergleich zu einer Weiterentwicklung eines Bereiches der Firma, der schon einige Zeit existiert. Apple Gründer Steve Jobs glaubte bekannter Weise nicht an Testgruppen und die Produkte, die daraus entstanden. Ebenso konnte sich auch Howard Schultz bei der Gründung der Starbucks Kette nicht auf die Marktforschung ‘von der Stange’ verlassen. Das Ergebnis? Produkte wie das iPad oder den Röst- und Testraum in Seattle, dem Prototypen für die neuen Starbucks Flagship Läden.

Unternehmen, die echte Innovationen entwickeln wollen, müssen sich an die Rolle der Visionen zurückerinnern und den Instinkt wiedererlangen, sagt Jason Berns, Leiter der Innovationsabteilung bei der Sportbekleidungsfirma Under Amour. “Gibt es ein ausreichendes Potential bei dem Projekt, das das Unternehmen beeinflussen kann? Wie groß kann diese Idee werden? Jemand muss da eine Vision haben.”, sagt Berns. Als Beispiel führt Berns die SpeedForms Laufschuhe der Firma an, bei der das Innenleben mit der gleichen Technologie gefertigt wird, die auch bei BHs zum Einsatz kommt und Innennähte eliminiert, die Beschwerden hervorrufen können.

 

Man kann zu viel messen.

Es besteht natürlich die Gefahr, dass der Versuch den Prozess in Zahlen zu fassen Ressourcen aufbraucht, die besser in das Projekt selber geflossen wären. “Viele der großen Firmen gehen sehr analytisch vor“, sagt auch Mona Veron, Vizepräsidentin des Innovation Lab bei Thomson Reuters. “Sie sind erst mit Berichten und einem ausgiebigen Führungsstil zufrieden. Man sollte aber aufpassen, dass man nicht alle Energie darin steckt, alles und jeden zu messen, was sehr leicht passieren kann, wenn man nicht aufpasst.”

Der Schriftsteller E.B. White verglich einmal den Versuch Humor zu analysieren mit dem Zerteilen eines Frosches im Biologieunterricht: ”Nur wenige Menschen interessiert es wirklich und der Frosch stirbt am Ende.” Da aber der übergreifende Hang nach Bewertungen nicht gänzlich vermieden werden kann -und sollte- gibt es allerdings eine umgekehrte Relation zwischen der Sucht eines Unternehmens alles und jeden zu messen und den tatsächlich hervorgebrachten Durchbrüchen.

 

Wollen Verantwortliche der Innovationsabteilungen, dass ihre Stellen nicht gestrichen werden, aber gleichzeitig einen wertvollen Output für die Geschäftsleitung haben, müssen sie Messgrößen entwickeln, die ihren Chefs eine Rendite garantieren können. Sie sollten aber auch die Beziehungen entwickeln können, die es ihnen erlauben die Ressourcen und den Freiraum zu ergreifen, der es ihnen ermöglicht riskante aber vielversprechende Projekte durchzuführen.

 

Mit freundlicher Genehmigung von Scott Kirsner: “What big companies get wrong about innovation metrics” (Link: https://hbr.org/2015/05/what-big-companies-get-wrong-about-innovation-metrics)

Scott Kirsner ist Herausgeber des Innovation Leaders. Eine kürzlich veröffentlichte Studie gibt noch weitere Einblicke in das Thema Innovationsmetriken.

 

Bildquelle:

https://hbr.org/2015/05/what-big-companies-get-wrong-about-innovation-metrics

About Author

Thomas Sontheim ist bei Safari zuständig für Produktinnovationen und erfolgreiche Geschäftsmodellentwicklung. Die Probleme deutscher Konzerne aus ihrem Kern heraus innovativ zu sein, beschäftigen ihn seit geraumer Zeit. Im Telekommunikations- und Medienumfeld sucht er als Projektmanager ständig nach neuen Lösungsansätzen für dieses Problem

1 Kommentar

  1. Ich glaube das grundlegende Problem sitzt in den Köpfen der Top-Manager der Großkonzerne. Ihre häufige Reaktion auf Veränderungen ist: “Das haben wir schon immer so gemacht.” Und das ist das Kernproblem, welches Start-Ups nicht haben. Start-Ups haben keine eingefahrenen Prozesse, die nur sehr mühselig verändert werden.