Freitag, Oktober 30

Warum den meisten Firmen die Agilität fehlt, ein Business-Ökosystem zu implementieren

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Warum den meisten Firmen die Agilität fehlt, ein Business-Ökosystem zu implementieren

In Ecosystems Inc hat Stuart Crainer, einer der Mitbegründer von Thinkers50, eine Sammlung von Essays zusammengetragen, die sich mit dem gerade aktuellen Thema Business-Ökosysteme beschäftigen. Aber was ist ein Business-Ökosystem? Führen Sie sich die 150 Millionen Mitglieder von Amazon’s Prime, die 2,5 Millionen Verkäufer auf Amazon’s Marketplace, die 20 Millionen Entwickler im Apple Developer Program oder Zehntausende von Kleinstunternehmen bei Haier vor Augen.

Ein Business-Ökosystem ist eine Möglichkeit, die Grenzen eines Unternehmens zu überschreiten, um den Kunden einen zusätzlichen Mehrwert zu bieten. Im 20. Jahrhundert stützten sich die Unternehmen auf das statische Konzept einer Marke. Heute verwenden führende Unternehmen das dynamische Konzept eines Ökosystems.

Die Artikel in Ecosystems Inc geben Einblick, wie Ökosysteme es mehreren Interessengruppen ermöglichen zusammenzuarbeiten und zu konkurrieren. Die erfolgreichen Unternehmen stabilisieren die Ökosysteme, indem sie sich sehr intensiv auf die Wertschöpfung für die Kunden konzentrieren und gleichzeitig durch die Fähigkeit, sich rapide an eine sich schnell verändernde und aufstrebende Szene anzupassen, in der Grenzen durchlässig oder gar nicht vorhanden sind.

Warum Managementmodelle Ökosystemen keine Chance lassen

Während in den Abhandlungen in Ecosystems Inc Ökosysteme als die Unternehmensorganisation der Zukunft präsentiert werden, haben die meisten großen Firmen etwas grundlegendere Probleme, wenn Sie die Gründung eines Unternehmensökosystems in Betracht ziehen. Wie der in der Schweiz ansässige Autor und Berater Raymond Hofmann (Weitere Informationen in der Infobox) in einem der zentralen Essays in der Ecosystems Inc-Sammlung feststellt, ist das gegenwärtige Managementmodell der meisten großen Firmen nicht mit der Agilität vereinbar, die für die Einführung eines Business-Ökosystems erforderlich ist. Das Ergebnis? Das Managementmodell wird dem Business-Ökosystem keine Chance lassen.

Raymond Hofmann ist ein Management- und Organisations-Designer, der in den letzten 15 Jahren als unabhängiger Berater tätig war. Der Fokus seiner Arbeit liegt in der Verbesserung von Managementmodellen, die Unternehmen wirklich kundenorientiert machen und in denen die Mitarbeiter Freude an ihrer Arbeit haben. Sein Klientel umfasst Fortune 500-Unternehmen, aber auch KMU, Familienunternehmen und Startups. Bevor Raymond Hofmann sein Beratungsunternehmen gründete, war er als Linienführungskraft of C-Level-Ebene in der Software- und Bankenbranche tätig. Sein Unternehmenssitz ist in der Schweiz, er arbeitete jedoch weltweit mit bisher mehr als 50 Kunden auf vier verschiedenen Kontinenten zusammen. Raymon Hofmann engagiert sich im Peter Drucker Forum und auch als gelegentlicher Autor. Sein jüngstes Werk „Seven root causes. Crucial mistakes organisations make and how they kill performance“ schaut auf die eigentlichen Probleme reifer Unternehmen. Dazu und mehr über seine Thesen zu Management Modellen und deren Design finden Sie auf seiner Webseite (www.raymondhofmann.com) oder folgen Sie auf Twitter (@raymond_hofmann).

Die meisten Ökosystemstrategien, so Hofmann, „sehen zwar auf dem Papier gut aus, werden sich aber in der praktischen Realität nicht verwirklichen lassen. Das liegt daran, dass unser Verständnis von Ökosystemen auf technischer Ebene ziemlich weit fortgeschritten ist. Wir verstehen die wirtschaftliche Dynamik und haben ein analytisches Verständnis von Ökosystemstrategien, aber wir haben die organisatorischen Lösungen nicht entwickelt. Managementmodelle sind oft das fehlende Glied, um die Managementpraxis voranzubringen.“

„Die meisten Organisationen und ihre Führungskräfte”, so Hofmann, „sehen sich selbst als agil, kundenorientiert, zielstrebig und verantwortungsbewusst. Und das ist Teil des Problems. Diese Führungskräfte glauben vielleicht sogar, was sie sagen. Doch wenn man die betriebliche Realität ihrer Organisationen untersucht, zeigt sich oft eine andere Wahrheit. Ein ungeeignetes Managementmodell ist oft das unsichtbare Hindernis für die Umsetzung gut gemeinter Strategien”.

Was Ökosysteme benötigen

Aus technischer Sicht zeigt Hofmann auf, was Ökosysteme benötigen:

  1. Firma und Industrie sind nicht mehr die relevanten Analyseeinheiten. Der Wert einer Firma liegt nicht mehr im eigenen Vermögen, sondern in einem Netzwerk von Beziehungen. Strategisches Denken ist dynamischer, kooperativer und emergenter.
  1. Bei Ökosystemen geht es mehr um die komplexe Dynamik von Evolution und Emergenz (Lernen) als um die lineare Dynamik von Maßstab und Umfang (Ausführung).
  1. Die Wertschöpfung für den Kunden wird zum Leitprinzip, das die Zusammenarbeit eint und inspiriert. Ökosysteme gedeihen, wenn ihre Mitglieder sich gegenseitig helfen, Mehrwert für die Kunden zu schaffen.
  1. Beziehungen zwischen Ökosystemmitgliedern können Aspekte des Wettbewerbs und der Zusammenarbeit miteinander verbinden. Ökosystemmitglieder entwickeln sich im Laufe der Zeit gemeinsam, wenn sie ihre unterschiedlichen Fähigkeiten stärken oder neu definieren (Wettbewerb) oder ihre Komplementarität neu konfigurieren (Zusammenarbeit).
  1. Ökosysteme erfordern systemisches und kritisches Denken. Ökosysteme können weder gemanagt noch kontrolliert werden, sondern können nur durch Systemdenken verstanden werden.

Inkompatible Managementmodelle

Hofmann weist jedoch darauf hin, dass die den meisten großen Organisationen heute zugrunde liegenden Managementmodelle mit diesen Anforderungen nicht vereinbar sind.

Falscher Zweck. Die meisten großen Firmen arbeiten immer noch auf der Grundlage, dass ihr Hauptzweck darin besteht, Geld zu verdienen und den Investoren zu gefallen. Inzwischen wird der Kundennutzen bestenfalls als Mittel zum Zweck gesehen.

Dysfunktionale Sichtweise der Strategie. Das primäre Ziel der Strategie ist oft die Aneignung von Wert im Gegensatz zur Wertschöpfung. Zusammenarbeit, Innovation und Kundenwert gehen dabei verloren.

Kommando und Kontrolle. Bürokratie ist nach wie vor das vorherrschende Modell der Arbeitsorganisation. Hierarchie, Ziele und Budgets üben dominierenden Einfluss aus. Strategie wird von der Ausführung getrennt betrachtet. Menschen sind bloße Ressourcen. Die Organisation wird als eine Maschine verstanden, die kontrolliert werden kann und muss.

Beim Management geht es um die operative Ausführung. Das Hauptziel ist Effizienz. Funktionale Spezialisierung wird als nützlich angesehen. Manager, die ausgebildet sind, auf diese Weise zu “managen”, erweitern diesen Blick über die Grenzen ihrer Organisation hinaus und versuchen, auch Ökosysteme zu “managen”. All dies behindert Lernen, unternehmerisches Denken und Zusammenarbeit.

Selbstzentrierte Organisationen. Zu viele Organisationen betrachten sich immer noch als das Zentrum des Universums. Sie organisieren sich um Produkte und Dienstleistungen statt um Kundenbedürfnisse und nicht als wichtige Organe der Gesellschaft, die eine große Verantwortung für andere tragen.

Hofmann: “Das Kernproblem ist ein generelles: Wir haben viele technische Lösungen im Management, können sie aber mangels menschlicher und organisatorischer Lösungen nicht in der Praxis anwenden. Die Ursachen liegen in unseren Managementmodellen.“

Ein ähnlicher Punkt wurde im April von Management-Guru Gary Hamel angesprochen, als er das Scheitern vieler großer Management-Ideen im letzten halben Jahrhundert Revue passieren ließ. Hamel forderte eine “Verlagerung unseres Schwerpunkts von Praktiken auf Prinzipien. Wir verlieben uns in Methoden, Werkzeuge und Prozesse, aber was wir brauchen, ist eine tiefere Veränderung der DNA-Ebene.“

Das Problem falscher Managementmodelle

Ich habe Hofmann letzte Woche in der Schweiz getroffen und seine Gedankengänge erkundet.

Steve Denning: Wie sind Sie auf das Problem der falschen Managementmodelle gestoßen?

Raymond Hofmann: Als Führungskraft auf C-Level und später als Berater in verschiedenen Organisationen begegnete ich immer wieder Managern und Führungskräften, die nicht wirklich wussten, was ihr Job war oder wie sie ihren Job machen sollten. Wenn man sie fragte, warum sie die Dinge so und nicht so taten, konnten sie das nicht sagen. Sie hatten ihre Annahmen oder ihre Theorien im Einsatz nicht wirklich durchdacht. Sie hatten technische Lösungen für Probleme, aber nicht die Managementmodelle, um sie umzusetzen.

Denning: Was ist die Rolle der Managementmodelle?

Hofmann: Das Managementmodell verkörpert die zugrundeliegenden Annahmen, die die Entscheidungsfindung in einer Organisation bestimmen. Es ist der Schlüssel, um technische Lösungen in organisatorische Lösungen umzusetzen. Managementmodelle sind mindestens ebenso wichtig wie Geschäftsmodelle, die als Analyseeinheit und als Quelle von Wettbewerbsvorteilen gut verstanden werden. Organisationen unternehmen erhebliche und rigorose Anstrengungen, um ihre Geschäftsmodelle zu entwerfen und kontinuierlich zu verbessern. Aber Geschäftsmodelle sind selbst technische Lösungen. Sie liefern keine Ergebnisse. Menschen und Organisationen schon. Geschäftsmodelle brauchen Organisationen, die ihre Versprechen einhalten. Und hier kommen Managementmodelle ins Spiel.

Während in unserem Verständnis von Strategie, Kultur, Innovation und mehr große Fortschritte erzielt worden sind, zeigen unsere Versuche, dieses Wissen systematisch zu integrieren und zu nutzen, nur wenige Ergebnisse. Wir haben technische Antworten, aber nicht die organisatorischen Lösungen. In vielen Unternehmen ist das fehlende Glied das Managementmodell als Analyseeinheit.

Managementmodelle sind in der Regel implizit

Denning: Warum entwickeln Manager nicht ein besseres Managementmodell?

Hofmann: Paradoxerweise können die meisten Führungsteams ihr Führungsmodell nicht erklären. Das Managementmodell erfasst, wie das Management eine Organisation zum Funktionieren bringt (was im Wesentlichen die Aufgabe des Managements ist). Um ihre Ziele zu erreichen und Ressourcen produktiv zu machen, richten Organisationen eine Reihe von Systemen, Werkzeugen und Praktiken ein. Sie alle sind von den Theorien und Annahmen geprägt, die das Denken der Führungskräfte leiten. Wenn das bestehende Managementmodell der Situation entspricht, wird es eine kohärente Erklärung dafür liefern, wie und warum die Systeme, Werkzeuge und Praktiken, die eine Organisation antreiben, umgesetzt werden sollen.

Jede Organisation hat ein Managementmodell. Aber in den meisten Organisationen ist es nicht explizit entworfen oder artikuliert. Wenn das Managementmodell implizit ist, leidet es unter einer Reihe von Fehlfunktionen. Die wichtigsten davon sind Inkonsistenzen, mangelnde Eignung für einen bestimmten Zweck oder das Verlassen auf eine schlechte Theorie. Dies sind die Hauptursachen für eine schlechte Leistung der Organisation. Wir bauen Organisationen mit fatalen Mängeln auf, die nicht in der Lage sind, das zu tun, was wir ernsthaft von ihnen wollen. Und wir sind uns dessen nicht einmal bewusst, weil wir unsere Managementmodelle nicht explizit machen.

Die Funktionsstörungen von Management-Modellen

Denning: Was kann man tun, um mit diesen Funktionsstörungen umzugehen?

Hofmann: Wenn wir anfangen, das Managementmodell sichtbar zu machen, könnten wir sehen, wo die Lücken sind. Aber wenn das Managementmodell implizit ist, sind die Lücken unsichtbar. Man kann sie nicht sehen. Man kann sie nicht berühren. Es ist sehr schwierig, das Managementmodell zu kritisieren oder die Lücken zu schließen und es zu verbessern, wenn die Annahmen nicht explizit gemacht werden.

Wenn wir ein Instrument mit einer gemeinsamen Sprache schaffen könnten (ähnlich dem, was Alex Osterwalder und Yves Pigneur für Geschäftsmodelle getan haben), hätten wir vielleicht ein Vehikel, mit dem wir mit Managern und Führungskräften aussagekräftigere Diskussionen über die zu Grunde liegenden Annahmen dessen, was sie tun, führen könnten. Es wäre dann möglich, die blinden Flecken zu sehen, wo die Dinge nicht zusammenpassen und wo wir nicht wissen, was unsere Annahmen wirklich sind. Wir könnten feststellen, dass unsere Annahmen in einem Teil des Modells Sinn machen, in einem anderen Teil aber nicht. Wir könnten Inkonsistenzen erkennen und auflösen. Hier sind einige Vorüberlegungen zu dem, was ich den Entwurf eines Managementmodells nenne.(Siehe auch (@raymond_hofmann)

Von dort aus könnten wir klarer sehen, was sich ändern muss und auch warum. Das “Warum” trägt wesentlich dazu bei, Fortschritte zu erzielen. Meine Hoffnung ist, dass wir eine visuelle Sprache schaffen können, die den Prozess erleichtert, Annahmen sichtbar und explizit und damit für das Auge offensichtlich machen könnte. Dann könnten die Lücken, die Inkonsistenzen und die Unvereinbarkeiten erkennen. So wäre es möglich, dass das Management in der Praxis Fortschritte macht, nicht nur im Hinblick auf das technische Verständnis.


This article is a German translation of the article entitled “Why Most Firms Lack The Agility To Implement A Business Ecosystem” by Stephen Denning and was first published on Forbes.com at https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2020/08/06/why-most-firms-lack-the-agility-to-implement-a-business-ecosystem/#1af7569437b2

© Stephen Denning 2020 All rights reserved


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About Author

Steve Denning

Steve berät Organisationen auf der ganzen Welt in den Bereichen Führung, Innovation, Management und Storytelling. Lange Zeit arbeitete er bei der World Bank, wo er viele Managementpositionen innehatte, darunter die des Direktors für Wissensmanagement (1996-2000). Derzeit ist er Direktor des SD Learning Consortium. Sein Buch "The Age of Agile" wurde 2018 von HarperCollins veröffentlicht und von der Financial Times zu einem der besten Wirtschaftsbücher des Jahres 2018 gewählt. Darüber hinaus ist er Autor des "Leader's Guide to Radical Management", des "Leader's Guide to Storytelling" und "The Secret Language of Leadership".

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