Mittwoch, August 15

Nachgefragt beim radikalsten CEO der Welt: Zhang Ruimin

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“So etwas wie Erfolg gibt es nicht“ sagte uns Zhang Ruimin, als wir ihn kürzlich getroffen haben. Zhang ist der CEO von Haier, mit Hauptsitz in Qingdao, China. Haier ist mit 70.000 Beschäftigten der weltweit führende Hausgerätehersteller.

Zhang war weit oben auf unserer Wunschliste. Warum? Weil er der wohl führende Management-Stratege unserer Zeit ist.

Die Errungenschaften von Haier sind nicht unbemerkt geblieben – Vertreter von mehr als 10.000 Unternehmen kommen pro Jahr zu Besuch. Zhang persönlich trifft sich mit ca. 20 hiervon und wir hatten die Ehre, darunter zu sein. In unserem ausführlichen Gespräch (mit Unterstützung des ausgezeichneten Übersetzers Xiaochuan ‘David’ Cao) ging es um die Bedeutsamkeit von fortschrittlichen Organisationen, Transformation von Organisationen, die Rolle von Führungskräften und die Zukunft der Arbeit.

Über die Bedeutsamkeit von fortschrittlichen Organisationen

„So etwas wie Erfolg gibt es nicht. Es geht nicht darum, erfolgreich zu sein. Es geht darum, sich an den Wandel der Zeit anzupassen. Wir versuchen uns zu verändern, ehe wir von einer Krise erwischt werden.

Ich habe die Strategien untersucht, wie traditionelle Unternehmen sich anpassen und festgestellt, dass die Mehrzahl nur auf einen kurzfristigen Erfolg abzielt.

Offenbar agieren viele sehr kurzsichtig. Das „Fortune 500 Syndrom“ und der Zusammenbruch vieler japanischer Familienbetriebe zeigen das ganz deutlich.“

Das Fortune 500 Syndrom
Als „Fortune 500 Syndrom“ bezeichnet Zhang die Tatsache, dass 90% der ursprünglich einmal auf der Fortune 500 Liste von 1955 aufgeführten Unternehmen heute darauf nicht mehr zu finden sind. Mithin waren diese Unternehmen nicht imstande, die Umbrüche der letzten sechs Jahrzehnte zu verkraften. Das impliziert, dass große Unternehmen, langfristig gesehen, eher schlechte Überlebenschancen haben.

 Man kann zu dem Schluss kommen, dass viele der aktuellen Fortune 500 Unternehmen ihrerseits in naher Zukunft von jungen Firmen aus Wachstumsmärkten und -industrien verdrängt werden. Dies resultiert aus dem herausfordernden, dynamischen Charakter einer mehr und mehr kundenorientierten Marktwirtschaft und passiert, wenn ihnen nicht rechtzeitig die Transformation gelingt.

„Vor vielen Jahren habe ich aus der westlichen Managementphilosophie gelernt, wie man Organisationen in Silos, Divisionen und strategische Geschäftsfelder einteilt.

Aber die Zeiten ändern sich: die Komplexität steigt, und Kundenwünsche können nicht länger mit traditionellen Managementvorstellungen befriedigt werden.

Für Haier war das eine gefährliche Situation. Deshalb haben wir uns 2005 entschieden, ein eigenes Organisationsmodell – RenDanHeYi – zu entwickeln. Es war unsere Antwort auf die gestiegene Komplexität.“

Über das Organisationsmodell

 Organisationsmodelle dürfen nicht länger starr sein. Sie müssen ‚lebendig‘ sein. Als Kevin Kelly (Herausgeber und Redakteur der Zeitschrift Wired) uns einmal besucht hat, pflichtete er uns bei.

Kelly ist der Meinung, dass Unternehmen ähnlich wie Städte organisiert sein sollten, da sich Städte als unsterblich erwiesen haben. Und Städte sind ständig in Bewegung. Daher arbeiten wir mit sich bewegenden Zielen.

Traditionelle Organisationen arbeiten noch immer linear. Fortschrittliche Organisationen haben hingegen verstanden, dass wir in einer nicht-linearen Welt leben. Ein sich bewegendes Ziel trifft man nicht mit veralteten linearen Mitteln.

Wir haben Einheiten (Microenterprises) geschaffen, die sich mittels unseres RenDanHeYi-Modells selbst managen. Dadurch können sie Gelegenheiten wahrnehmen, wenn sie kommen.“

Über das RenDanHeYi-Modell

„Mit dem RenDanHeYi-Modell haben wir endgültig das Netzwerk-Zeitalter erreicht. Aber der Netzwerk-Aspekt ist nicht einmal das Wichtgste daran. Viel essenzieller ist, dass wir nicht länger Aufgaben an Angestellte übertragen oder sie nur bevollmächtigen.

Es ist an der Zeit, dass jeder Mitarbeiter sein eigener Boss wird. Der Ökonom Peter Drucker sagte einmal: ‚Jedermann kann CEO sein.‘ Und wenn alle als CEO handeln, werden wir gemeinsam als Firma wachsen und dabei nicht länger von ein paar wenigen Hauptpersonen abhängig sein.

Mit RenDanHeYi bewegen wir uns weg vom Imperium (mit einer klassischerweise nach oben hin geschlossenen Pyramide) und hin zu einer Art Regenwald, mit einer nach oben hin offenen vernetzten Struktur. Jedes Imperium bricht irgendwann zusammen. Ein Regenwald hingegen bleibt dauerhaft bestehen.

Über die Transformation von Organisationen

Beim 2015er Peter-Drucker-Forum sagten mir viele, dass unser RenDanHeYi Modell unmöglich zu implementieren sei. Mehrere Führungskräfte, mit denen ich gesprochen habe, darunter der CEO von IBM, sagten mir, dass so eine Transformation für sie unmöglich umzusetzen sei.

Aber wir haben es geschafft. 12 Jahre lang haben wir Stück für Stück die Pyramide auf den Kopf gestellt. Es hat eine Menge interne Reibereien verursacht, weil wir unsere Prozesse vom Standard-Wasserfall-Ansatz hin zu parallelem Arbeiten ändern mussten.

Die kürzlich erfolgte Transformation unseres Zukaufs GE Appliances hat gezeigt, dass das Modell universell anwendbar ist. Warum es funktioniert? Weil Menschen respektiert werden wollen, in Würde arbeiten und ihr ganzes Potenzial entfalten.

Bei GEA haben wir mit einer Microenterprise angefangen – jetzt haben wir fünf oder sechs. Das zeigt, dass Menschen, statt bloße Umsetzer zu sein, lieber unternehmerisch tätig sein wollen.“

Über die Rolle des Führungsstils

„Wir sollten uns nicht länger mit traditioneller Führung beschäftigen. Wir müssen uns auf die Entwicklung eines dienenden Führungsstils fokussieren, wie Prof. Danah Zohar (Autor des Buches The Quantum Leader) einmal zu mir gesagt hat.

Wir möchten, dass jeder bei Haier ein dienender Leiter ist. Das ist mir ausgesprochen wichtig. Wie gesagt, wir haben letztes Jahr die Hausgeräte-Sparte von GE übernommen. Kurz darauf habe ich eines ihrer Werke besucht und mich mit 500 Managern getroffen.

Ich habe die Gruppe an den zweiten Satz der Amerikanischen Unabhängigkeitserklärung erinnert. Dort heißt es: ‚All men are created equal.‘ Wir wollen bei Haier, dass jedes Individuum ganz und gar selbstständig wird.

Nach diesem Credo sagte ich den GEA Managern, dass wir sie nun nicht mehr führen werden. Es seien unsere Kunden, die sie führen werden. Und exakt deswegen müssen wir so nahe an unseren Kunden sein.

Bei RenDanHeYi zahlen die Kunden die Gehälter. Das ist fundamental anders gegenüber traditionellen Formen der Arbeit. Die Angestellten müssen selbsttätig Mehrwert schaffen. Und wenn ihnen nicht gelingt, innerhalb von drei Monaten Kundenmehrwert zu schaffen, dann müssen sie wieder gehen.

Mein Ratschlag an alle Führungskräfte, die mit einer derartigen Transformation liebäugeln, ist aber folgender: Fragt euch, ob ihr eure Macht wirklich abgeben wollt.“

Über die Zukunft der Arbeit

„Heutzutage leben wir im Internet-Zeitalter. In diesem Zeitalter kann jedermann und jede Gruppe sein oder ihr eigenes Unternehmen gründen. Doch traditionelle Unternehmen haben da keine Zukunft mehr.

Der Organisation in Plattformen gehört die Zukunft. Es werden viele Plattformen entstehen und Dezentralisierung wird dabei eine große Rolle spielen. In Zukunft findet Konkurrenz nicht mehr zwischen Unternehmen sondern zwischen Plattformen statt. Entweder gehört dir eine Plattform, oder du gehörst der Plattform.

Das Internet der Dinge (die Vernetzung von Alltagsgegenständen über das Internet, die es ihnen ermöglicht, Daten zu senden und zu empfangen) wird Transparenz und Integrität, Ehrlichkeit und Austausch fördern. Es wird mehr Umweltbewusstsein und eine Entwicklung hin zu einer Sharing Economy geben. Zukünftig wird die Möglichkeit zur Nutzung wichtiger als Eigentum sein.“

Über die kulturellen Unterschiede zwischen Ost und West

 „Warum spielt diese Geschichte in China? Weil Unternehmen im Westen in alten Gewohnheiten und einer rückständigen Managementdenke festhängen. Im Westen sieht man das Individuum, im Osten das große Ganze. Wir haben eine viel stärker ganzheitlich geprägte Sichtweise.

Hier bei Haier treten wir für eine Kultur der Selbstherausforderung ein. Das, was uns von anderen abhebt, ist, dass wir stets kritisch gegenüber uns selbst sind, denn heute Erfolg zu haben heißt noch lange nicht, dass man auch morgen noch erfolgreich sein wird.

Das ist wie mit Fußstapfen am Strand – eine Welle, und alle deine vorherigen Spuren sind fortgewischt.“

AutorInnen

Joost Minnaar, Pim de Morree, Freek Ronner and Catelijne Bexkens, auch bekannt als “The Corporate Rebels”, haben sich ein Ziel gesetzt: Arbeit muss Spaß machen. Sie gaben ihre Jobs auf und beschlossen stattdessen die Welt zu bereisen, um die wohl inspirierendsten Unternehmen kennenzulernen. Während sie ihre berühmte Bucket List abhacken, auf der internationale Entrepreneure, Akademiker und Organisationen zu finden sind, teilen sie alles was sie hierbei lernen.

Der Artikel erschien am 25. März 2018 auf https://corporate-rebels.com .

Hier gehts direkt zum originalen Artikel.

 

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