Samstag, Oktober 19

Lean Portfolio Management: Wie mache ich die richtigen Dinge in dynamischen Umfeldern?

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Lesezeit: 18 Minuten

Most strategy dialogues end up with executives talking at cross-purposes because (…) nobody knows exactly what is meant by vision and strategy, and no two people ever quite agree on which topics belong where. That is why, when you ask members of an executive team to describe and explain the corporate strategy, you frequently get wildly different answers. We just don’t have a good business discipline for converging on issues this abstract.

(Geoffrey Moore, Escape Velocity)

In unserem Projektalltag begegnen uns regelmäßig Herausforderungen, die auf eine mangelnde Fokussierung auf die „richtigen Dinge“ zurückzuführen sind. Gerade in Organisationen mit digitalen Geschäftsmodellen bilden sich komplexe IT-Landschaften heraus, die kontinuierlich weiterentwickelt werden müssen. Gleichzeitig muss eine Vielzahl kleinerer, unterjährig auftretender Themen, die sich aus aktuellen Kundenanforderungen oder Compliance-Vorgaben ergeben, bewältigt werden. Die Maßgabe lautet dann meist: „Bitte mal eben schnell umsetzen, das hat jetzt oberste Priorität“. Über allem schwebt aber natürlich noch die strategische Roadmap – eine Zusammenstellung großer Innovationsprojekte, die die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern und Wachstum generieren soll. Die Gefahr: Aufgrund der Vielzahl potentiell relevanter Themen „verzettelt“ man sich, versucht an mehr Dingen zu arbeiten als ursprünglich geplant – und erreicht am Ende doch weniger. Die Konversion einer strategischen Vision in die operative Umsetzung ist eine enorme Herausforderung. Dabei herrscht stets ein chronischer Themenüberschuss bei gleichzeitigem Ressourcenmangel: Zu viele Themen, zu wenige Leute. Wie soll man da überhaupt etwas auf die Straße bringen?

Eine simple Frage

Letztlich münden diese Herausforderungen in einer simplen Frage: Wie mache ich die richtigen Dinge? Beschäftigt man sich jedoch intensiver mit dieser Frage, wird es leider etwas komplexer. Häufig tauchen dann noch mehr Fragen auf als beantwortet werden:

  • Von welchen „Dingen“ sprechen wir genau? Sind das einzelne Projekte? Oder ganze strategische Initiativen? Betrifft das nur den Innovationsbereich? Oder alle Bereiche?
  • Was heißt „richtig“? Sind das die Dinge, die man tun sollte, weil der Wettbewerb sie auch tut? Oder sind es die Dinge, die das Management für wichtig hält?

Erst wenn man diese Grundsatzfragen geklärt hat, kann man sich dem „Wie“ widmen; also entscheiden, welche methodischen Ansätze meinem Unternehmen helfen können, eine bessere Fokussierung zu erreichen. Gehen wir den Fragen also gleich mal auf den Grund.

„Dinge“ sind für ein Unternehmen zunächst mal eine individuell zu bestimmende Einheit, die auch mit der Größe der Organisation zusammenhängt. So kann in kleineren Organisationen (ca. bis 200 Mitarbeitern) meist auf Projektebene gedacht werden. Die erfolgreiche Umsetzung eines einzelnen Projekts kann bei dieser Organisationsgröße durchaus schon einen strategisch gewichtigen Effekt haben. Anders sieht es jedoch in sehr großen Organisationen aus. Hier arbeiten mitunter hunderte von Entwicklern an einem Thema. Dieses lässt sich daher am besten als Programm auffassen, das in mehrere Teilprojekte heruntergebrochen werden muss. Zudem kann es für kleinere Organisationen ratsam sein, alle Projekte (d.h. Innovations- und Kerngeschäftsprojekte) in ein Tool zu fassen, gemeinsam zu betrachten und gegeneinander abzuwägen. Auch das ist in sehr großen Organisationen dann zunehmend schwieriger.

Die Frage nach dem „richtig“ ist natürlich ebenfalls für jedes Unternehmen sehr individuell zu beantworten. Essentiell ist dabei: Man muss sich die Frage nach den Wertbeiträgen jedes einzelnen Projektvorhabens stellen und diese Wertbeiträge quantifizierbar machen. Die Basis dafür bildet die Strategie der Organisation. Dabei muss kontinuierlich der Beitrag eines Projektes zur Erreichung der strategischen Ziele evaluiert werden. Nur so wird eine Roadmap für die gesamte Organisation nachvollziehbar und transparent. Außerdem, und das ist sicherlich der wichtigste Effekt, erreicht man so eine möglichst hohe Effektivität: Ich tue die richtigen Dinge, um den größtmöglichen Wert für mein Unternehmen zu erzielen.

Eine agile Lösung

Agile Prinzipien wie Scrum implizieren, dass sich ein Team permanent die Frage nach den richtigen Dingen stellen muss. So wird das Product Backlog kontinuierlich überarbeitet, ergänzt und optimiert. Insbesondere der Product Owner muss dabei die Frage nach der Priorisierung beantworten: Welche Entwicklungsschritte gehen wir zuerst an? Was erzielt in kürzester Zeit den größtmöglichen Wert und schafft ein reduziertes, aber funktionierendes Teilprodukt (Inkrement, MVP), das uns hilft, zu lernen und zu optimieren? Die Beantwortung dieser Fragen ist nicht leicht, wird aber durch agile Methoden und die Einbeziehung von Experten aus dem Team unterstützt.

Sobald ein Unternehmen eine für sich stimmige Definition von den „richtigen Dingen“ gefunden und eine strategische Vision entwickelt hat, steht es vor ähnlichen methodischen Herausforderungen. Allerdings auf einer übergreifenden, strategischen Ebene. Das „Wie?“ wird dabei meist mit einem Portfolio-Management Ansatz beantwortet. Und das macht Sinn! Allerdings greifen nur wenige Unternehmen dabei auf agile Prinzipien zurück. Traditionelles Portfolio-Management ist in vielen Fällen nach wie vor ein valides Tool. Es stößt jedoch an seine Grenzen, sobald sich eine Organisation durch mindestens eine der folgenden drei Aspekte charakterisieren lässt:

  1. Digitales Geschäftsmodell: IT-Landschaften sind schnelllebig und führen allzu oft ein unliebsames Eigenleben. Auch bei guter Wartung tauchen z.T. Probleme (Bugs) auf, die nicht unbedingt vorhersehbar waren. Hier müssen Strukturen geschaffen werden, um flexibel auf dringliche Probleme reagieren zu können.
  1. Agile Arbeitsweisen (Scrum oder Kanban) auf Implementierungsebene: Sobald die operativen Projekt-Teams nach agilen Prinzipien arbeiten, ergeben sich vielfältige Herausforderungen auf administrativer Ebene. Freigabe-, Budgetierungs-, Controlling- und Ressourcenplanungsmechanismen sind nach Wasserfall-Prinzipien gestaltet, was nicht selten zu erheblichen Konflikten führt. (Artikel: „AGIL“ gegen „NICHT-AGIL“ – vom Glaubenskrieg, der keiner sein müsste)
  1. Dynamisches Marktumfeld: Märkte, die bereits innerhalb weniger Jahre gravierende Veränderungen in den Wettbewerbsstrukturen und Kundenanforderungen hervorrufen können, bedürfen einer strategisch flexibleren Bearbeitung. Ausgereifte strategische Visionen sind wichtig, aber sie müssen auch anpassungsfähig bleiben.

5 Prinzipien des Lean Portfolio Management

 Ein institutionalisiertes Portfolio Management greift auf taktischer Ebene und bildet damit das Bindeglied zwischen strategischer Planung und operativer Umsetzung. Ausgehend von der übergreifenden Strategie des Unternehmens trifft das Portfolio Management die Entscheidung, welche Projekte zu welchem Zeitpunkt durchgeführt werden sollen. Dabei greift es auf traditionelle (Wasserfall) Planungs- und Steuerungsmechanismen zurück. Wir behaupten: „Das geht doch auch schlanker“ – und bieten eine nützliche Erweiterung traditioneller Portfolio Management Ansätze.

Der Begriff „Lean“ schmückt mittlerweile eine Vielzahl von Management-Praktiken und bezeichnet den Versuch, Altbewährtes um agile Prinzipien zu ergänzen. Gerade in etablierten Unternehmen macht es Sinn, disruptive Ansätze aus der Digital- und Startup-Welt mit bewährten Praktiken zu verknüpfen. Unsere 5 Prinzipien nutzen Kernelemente des agilen Managements um den traditionellen Portfolio Management Ansatz zu bereichern und den Erfordernissen digitaler Geschäftsmodelle, agiler Produktentwicklung und dynamischer Marktumfelder gerecht zu werden.

1. Transparente & Evidenz-basierte Portfolio-Steuerung

Neue Ideen und Projektvorhaben warten nicht auf Budget-Zyklen und Stage-Gates, sie werden kontinuierlich in vielfältigen Bereichen des Unternehmens hervorgebracht. Mit traditionellen Planungsmechanismen muss eine Idee jedoch das „Glück“ haben, früh genug aufgeworfen zu werden, um noch für die Roadmap und Portfolio Planung berücksichtigt zu werden. Hat man dieses Glück nicht, ist es sehr wahrscheinlich, dass die Idee verworfen werden muss. Unternehmen, die dieses Planungs-Prinzip zu lockern versuchen, stoßen jedoch häufig in das andere Extrem. Die Systematik geht völlig verloren und am Ende werden nur diejenigen Themen priorisiert, für die sich die dominanten Individuen in den Sales und Marketing Abteilungen unermüdlich eingesetzt haben. Was es braucht ist die richtige Balance zwischen Flexibilität und systematischer Planung.

Zunächst einmal: Ein Business Case ist nicht das richtige Tool um die relevantesten Projekte zu identifizieren. Business Cases berufen sich meist auf unsichere, flüchtige Daten, die darauf abzielen, einen möglichst positiven Zustand in der Zukunft zu beschreiben (meist in Form von Umsatz- oder ROI-Prognosen) und diesen auf das jeweilige Projektvorhaben zu projizieren. Da wir keine Glaskugel haben, haben solche Daten meist wenig mit der Realität zu tun. Man geht also häufig in ein Projekt hinein, dessen Ergebnis man unmöglich kennen kann, tut jedoch so, als wäre dies nicht der Fall. Das ist purer Selbstbetrug! Das adäquatere Vorgehen: ein ehrlicher Umgang mit Business Cases. Heißt konkret: Für jeden Business Case müssen konkrete Annahmen aufgestellt werden, die sich erfüllen müssen, damit der Business Case valide ist. Auch eine Szenarien-Betrachtung mit Gegenüberstellung mehrerer Business Cases ist sinnvoll. Stellt sich in der frühen Projektphase heraus, dass sich diese Annahmen nicht bestätigen lassen (aufgrund neuer Erkenntnisse und/oder veränderten Marktbedingungen), muss der Business Case korrigiert und das Projekt neu bewertet werden. Dies entspricht der Philosophie eines Evidenz-basierten Managements.

Zur Umsetzung dieses Vorgehens sind agile Prinzipien hilfreich. Ähnlich wie es ein Product Owner im Scrum-Umfeld mit Stories tut, hat ein Lean Portfolio-Management Team die Aufgabe, laufende Projekte und Projektvorhaben kontinuierlich nach ihrem Wert für die Unternehmung zu priorisieren, anstatt sich starr an unrealistische Business Cases zu klammern. Dabei orientiert sich das Team stets an den von der Geschäftsleitung definierten strategischen Zielen. Das klingt logisch und wertvoll, wird aber selten wirklich so umgesetzt. Der Grund: Eine wirklich transparente und wertorientierte Steuerung des Portfolios ist ein extrem zeitaufwändiger Prozess, bei dem vielfältige Stakeholder eingebunden werden müssen. Da jedes Thema am liebsten so schnell wie möglich umgesetzt werden soll, suchen Business Owner meist einen „Short Cut“ um möglichst schnell den entsprechenden Projektantrag und das nötige Budget freigegeben zu bekommen. Auf lange Sicht wird sich der Aufwand jedoch auszahlen, da eine transparente und wertorientierte Steuerung des Portfolios die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns von Projekten deutlich reduziert und die verfügbaren Ressourcen für die richtigen Themen bereitstellt.

2. Agiles Demand Management

Eine essentielle Aufgabe des Lean Portfolio Management Teams, besteht darin, den gesamten Bedarf einer Organisation oder einer Organisationseinheit zu erfassen, zu evaluieren und gegeneinander zu priorisieren. Anforderungen kommen aus jeglichen Bereichen des Unternehmens, von internen und externen Kunden, zentralen Stakeholdern, Abteilungen oder Projekt-Teams. Sie ergeben sich aus Veränderungen der rechtlichen Situation, Marktdynamiken, Wettbewerbsinitiativen, neuen Kundenanforderungen und dem Streben nach Innovation und Marktführerschaft. Wie soll man da den Überblick behalten?

erste wichtige Schritt besteht darin, sich ein System zur Klassifizierung der Anforderungen zu schaffen. Ein solches System könnte zum Beispiel drei Dimensionen beinhalten: (1) eine funktionale, (2) eine strategische und (3) eine Dringlichkeits-Dimension. Funktional werden Themen in Geschäftsfelder eingeteilt oder nach dem Ursprung der Idee/ des Projektvorhabens klassifiziert (z.B. Legal, Marketing, Sales etc.). Auf strategischer Ebene müssen die Themen danach bewertet werden, inwiefern sie zur Umsetzung der strategischen Zielsetzung des Unternehmens beitragen (Strategic Fit). Die Dringlichkeits-Dimension bildet schließlich ab, dass bestimmte Themen fixe, von außen gesetzte Deadlines haben oder bei Nicht-Umsetzung beispielsweise erhebliche Auswirkungen auf die Systemarchitektur und den IT-Betrieb haben.

Die priorisierten Anforderungen werden dann in einem Backlog gesammelt: eine geordnete Liste aller Ideen und Projektvorhaben, wobei die wichtigsten Themen am Anfang stehen. Auch dies ist ein zentrales Prinzip agilen Managements. Wichtig ist dabei, eine sinnhafte Ebene für die Dokumentation zu finden. So müssen die Kernkomponenten des einzelnen Projektvorhabens (zentrale Anforderungen, Deadlines, benötigte Ressourcen) erfasst, aber zwingend auch das Big Picture in den Mittelpunkt gerückt werden. Jede einzelne Idee ist an sich valide und liefert einen Wert. Aber nur wenn das Lean Portfolio-Management Team das Big Picture kennt und sich stets auf dieses beruft, können Abwägungen getroffen und die „richtigen Dinge“ identifiziert werden: Ist Thema X wichtiger als Thema Y? Wann könnte Thema X starten? Was passiert, wenn wir Thema Y stoppen? Zudem können so Synergien erkannt und entsprechende Programme initiiert werden, die einzelne Teil-Projekte zusammenfassen und auf ein gemeinsames Ziel ausrichten.

Wichtig: Die erfassten Anforderungen sind nicht statisch. Das Backlog muss permanent gepflegt und auf den neusten Stand gebracht werden. Es befindet sich immer in Bewegung, was auch an kürzeren Innovationszyklen und dynamischen Kundenanforderungen liegt. Ein weiteres agiles Prinzip hilft bei der regelmäßigen Priorisierung der Projekte und Projekt-Vorhaben: das Backlog Grooming. Es beschreibt regelmäßige Meetings (mindestens einmal pro Quartal) zwischen dem Lean Portfolio Management Team, zentralen Stakeholdern und IT Experten (auch Demand Management Workshops genannt). Diese Workshops sind von hoher Bedeutung. Aufgrund der sich aus den zum Teil vorhandenen Zielkonflikten ergebenden Dynamiken erfordert der Termin eine exzellente Vorbereitung des Lean Portfolio Management Teams und eine gute Moderation, um tatsächlich ein gemeinsam verabschiedetes Backlog zu erreichen. Um Entscheidungen möglichst objektiv abbilden zu können, helfen zuvor definierte Scoring Modelle, z.B. in Form von Business Value Points.

3. Agile Planungsmechanismen

“Planning is Everything. The Plan is Nothing.“ (Dwight D. Eisenhower)

Basierend auf dem verabschiedeten Projekt-Backlog, lässt sich eine entsprechende Roadmap ableiten. Agilen Prinzipien folgend, entspricht diese jedoch nur einer Momentaufnahme, die sich durchaus noch verändern kann. Das heißt nicht, dass zu jeder Zeit Themen wild im Backlog verschoben werden dürfen. Eine Veränderung der Backlog-Reihenfolge bedarf einer validen Begründung und sollte stets allen Organisationsmitgliedern transparent gemacht werden. Gleichzeitig ist es aber natürlich weiterhin sinnvoll, eine langfristige Vision zu haben und diese in einer 3-5 Jahres-Roadmap abzubilden. Es ist nicht der Plan selbst, der in dynamischen Umfeldern angepasst werden muss, sondern der Umgang damit. Die Erstellung von Plänen bringt uns dem zu erreichenden Ziel näher, visualisiert ein bestimmtes Vorgehen und kreiert ein gemeinsames Verständnis der Beteiligten. Warum aber sollte ein Plan nicht angepasst werden, sobald neue Erkenntnisse gesammelt wurden? Ist es die Schuld des Projektleiters oder des Portfolio Management Teams, wenn neue Erkenntnisse eine Plan-Anpassung erfordern?

Das Lean Portfolio Management Team sollte traditionelle Roadmap-Planungs-Verfahren mit explizit möglichen Plananpassungen durch Evidenz-basiertes Management kombinieren. Die Situation bestimmt das Vorgehen (Artikel: „AGIL“ gegen „NICHT-AGIL“ – vom Glaubenskrieg, der keiner sein müsste). Befindet man sich mitten in der Budget- und Roadmap-Planungsphase, muss das Portfolio Management Pläne abliefern, die vor dem Top Management Bestand haben und im besten Fall einen Interessenausgleich zwischen allen Stakeholdern ermöglichen. In dieser Situation ist präzise Planung notwendig, jedoch müssen die entsprechenden Annahmen, die dem Plan zugrunde liegen, offengelegt werden. Sobald ein Thema in die Umsetzung geht, müssen diese Annahmen überprüft werden. In dieser frühen Projekt-Phase ist dann wieder ein agiles, exploratives Vorgehen adäquat. Der skizzierte Plan muss sich an der Realität beweisen und der Projektleiter knifflige Fragen aufwerfen: Welche Erkenntnisse wollen wir als erstes generieren, um unsere initialen Annahmen zu verifizieren? Welche Konsequenzen hat es für mein Projekt, wenn sich einzelne Annahmen nicht bestätigen lassen? Als Bindeglied zwischen strategischer und operativer Ebene sollte das Portfolio Management diesen Prozess unterstützen und den Projektleitern zur Seite stehen.

4. Pull-Prinzip

 „Faced with a time shortage, we squeeze tasks into the nooks and crannies of our calendar, leaving less and less time to switch between them. As a result, we become less and less productive exactly when we need to be most productive.”

(Sendhil Mullainathan, Professor of Economics at Harvard University)

Auch die Vermeidung von Ressourcenengpässen ist eine zentrale Aufgabe des Portfolio Managements. Meist können nicht sofort alle priorisierten Themen parallel gestartet werden, auch wenn alle bereits eine Freigabe haben. Vielmehr müssen die verfügbaren Kapazitäten berücksichtigt werden. Dabei sollte stets beachtet werden, dass Multitasking die Produktivität reduziert und daher zu vermeiden ist. Allerdings neigen wir dazu, möglichst viele Themen parallel anzupacken, wenn uns alle als wichtig erscheinen. Das ist ein natürlicher Reflex, aber gerade in diesen Situationen brauchen wir eine stärkere Fokussierung auf die anstehenden Aufgaben, um möglichst viel schaffen zu können.

Projekte sollten also nur dann gestartet werden, wenn nicht nur das Budget, sondern auch die benötigten Ressourcen zur Verfügung stehen. Häufig ist dies leider nicht der Fall. Die Maßgabe lautet: „Lasst uns doch einfach schon mal starten“. Natürlich können bereits konzeptionelle Aufgaben angegangen werden. Keinesfalls sollten jedoch Entwickler-Ressourcen beansprucht werden, die noch intensiv in ein anderes Projekt eingebunden sind. Um entscheiden zu können, wann ein Thema starten kann, muss das Lean Portfolio Management also zwei Filter anwenden: (1) einen Budget-Filter und (2) einen Ressourcen-Filter. Im besten Fall wird für den Ressourcen-Filter ein weiteres agiles Prinzip angewendet: das Pull-Prinzip. Ein Entwicklungsteam kann sich ein neues Projekt aus dem Backlog „ziehen“, sobald ein anderes Projekt oder ein Projektteilschritt abgeschlossen ist. Das zentrale Ziel: einen gleichmäßigen Fluss von Projekten sowie die systematische Identifikation und den adäquaten Umgang mit Engpässen gewährleisten.

5. Review-Mechanismen & Kundenorientierung

Agil gesteuerte Projekte wenden explizite Review-Mechanismen an, um ihre Ergebnisse (Inkremente) in regelmäßigen Abständen sowohl den zentralen Projekt-Stakeholdern als auch den Kunden zu zeigen. Im Rahmen von Scrum sind beispielsweise Review-Meetings vorgesehen, in denen sich das Projektteam nach jedem Sprint das entwickelte Teilprodukt abnehmen lässt bzw. notwendige Optimierungen identifizieren kann. Dieses Prinzip stellt vor allem sicher, dass nicht langfristig an den Anforderungen vorbei entwickelt wird.

Auf die Ebene des Projekt-Portfolios übertragen, können Review-Mechanismen dazu dienen, zentrale Erkenntnisse aus dem Projekt für das Top Management aufzubereiten. Natürlich existieren solche Termine meist bereits, zum Beispiel in Form von Lenkungskreisen oder Sounding Boards. Die Übertragung des agilen Prinzips auf die Portfolio-Steuerung soll vor allem die Inhalte dieser Termine ändern bzw. einen neuen Fokus definieren. Anstatt nur den Fortschritt der Projekte anhand der „fixierten“ Pläne zu diskutieren, geht es eher um das Aufzeigen von Erkenntnissen und Learnings aus dem Projekt heraus, die sich auf die strategische Planung auswirken können. Dazu werden im Vorfeld Quartalsziele festgelegt, die vor allem in der frühen Projektphase vornehmlich qualitativer Natur sein sollten. (Lean Strategy Alignment)

Ergebnisse aus den Projekten werden schnellstmöglich bereitgestellt und in regelmäßigen Meetings mit den Auftraggebern (Business Ownern) und den Kunden reflektiert.

Die Prinzipien implementieren

Die vorgestellten Prinzipien erscheinen den meisten wohl eingängig, logisch und konstruktiv. Sie tatsächlich zu leben und in die etablierten Strukturen zu implementieren ist aber eine erhebliche Herausforderung. Die Erstellung einer Implementierungs-Roadmap kann hier hilfreich sein. Unser nächster Artikel wird sich mit diesem Thema beschäftigen. Stay tuned!

 Unsere Frage an Euch: Inwieweit hattet Ihr schon mit Lean Portfolio Management zu tun? Was sind Eure Erfahrungen oder was sind Eure Fragen zu dem Thema? Schreibt mir gerne hier in den Kommentaren, oder meldet Euch direkt bei mir: arz@safari-consulting.de

Ich freue mich auf den Austausch mit Euch!

 

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Christopher Arz hält einen Master in Sales and Marketing und hat tiefgreifende Expertise in den Bereichen Product Management, Marketing und Innovationsmanagement. Im Rahmen seiner Master-Thesis beschäftigte er sich umfassend mit dem Thema Corporate Entrepreneurship.

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