Freitag, Januar 19

Beim Thema Innovation denken viele an ingenieursgetriebene Mittelständler, technologisch führende Großkonzerne oder Hidden Champions auf der schwäbischen Alb – sicherlich ein Stück weit zu recht. Genau diesen Gruppen könnte man, unabhängig von ihrer unbestrittenen Relevanz für die Wirtschaftskraft des Landes, unterstellen einen Fokus auf inkrementelle Innovationen zu legen. Doch darf man von diesen Firmen erwarten, dass Sie gesamte Industrien verändern? Sind diese Unternehmen innovative Disruptoren? Oder sind genau diese Unternehmen trotz zweifelsfrei hoher Innovationskraft etwas träge und „satt“ geworden?

Hierbei handelt es sich um einen Gastbeitrag von Vincent Osterloh, Co-Founder & Managing Director bei Reparando

VO-sw

Vincent Osterloh

Travis Kalanick, Mitgründer und CEO von Uber erklärte vor Kurzem auf der NOAH Konferenz in Berlin: „Das was mich Nachts nicht schlafen lässt, ist die Überlegung, wer das Geschäftsmodell von Uber disruptieren könnte.“ Stellen sich die oben genannten Unternehmensgruppen diese Frage mit der gleichen Dringlichkeit? Vermutlich nicht.

Was macht also den Unterschied in den Denkmustern eines Startups und eines etablierten Unternehmens? Möglicherweise ist es das Bewusstsein darüber, dass existenzielle Risiken durch Innovationen eben nicht nur im technischen Bereich entstehen können, sondern im digitalen Zeitalter vor allem auf Geschäftsmodellebene. Geschäftsmodellinnovationen in unterschiedlichen Bereichen verändern derzeit nicht nur einzelne Unternehmen, sondern gesamte Industrien. Und dies in einer Geschwindigkeit, die so nicht nur noch nie da gewesen ist, sondern sich exponentiell steigert.

Beispiele gibt es genug: Tesla ist nicht nur im Bereich der Batterietechnologie hochinnovativ, sondern vor allem auch, was die Nutzererfahrung angeht. Kosten für Service, Reparaturen und Strom tanken können durch eine jährliche Pauschale abgedeckt werden. Der Kunde muss sich keinerlei Gedanken mehr um diese Themen machen – das gab es zuvor noch nie.

Ein weiteres Beispiel ist das Videothek-Unternehmen „Blockbuster“, das die Innovationskraft von Netflix vollkommen unterschätzte und letztlich daran zugrunde ging.

Bob Higgins, Gründer und General Partner von Highland Capital Partners, verdeutlicht die Relevanz von Geschäftsmodellinnovationen: „Ich denke, wir [Wagniskapitalgeber] scheitern, wenn wir in Technologien investieren. Wir sind erfolgreich, wenn wir in Geschäftsmodelle investieren.“

Doch was macht nun eine Geschäftsmodellinnovation letztlich aus? Wie wird das Thema von wissenschaftlicher Seite aus gesehen? Wie so oft bei verhältnismäßig neuen Forschungsdisziplinen konnte sich die Wissenschaft hier nicht auf eine einheitliche Definition einigen.

Eine der weiter verbreiteten Definitionen des Begriffs „Geschäftsmodellinnovation“ ist die von Amit et al. (2010), die besagt, dass Geschäftsmodellinnovation ein Ansatz ist, der Managern und Unternehmern ermöglicht, Werte zu entwickeln und zu bestimmen. Auf abstrakterer Ebene beinhaltet Geschäftsmodellinnovation die Entwicklung veränderter „Aktivitätssysteme, die auf der Neukombinierung bestehender Ressourcen einer Unternehmung und ihrer Partner basieren und keine signifikanten Investitionen in Forschung und Entwicklung benötigen“ (Amit et al., 2010).

Schreibtisch im Arbeitszimmer vor vielen bunten Diagrammen an einer Wand

Vielen Unternehmern und Führungskräften stellt sich jedoch die Fragen, wie das recht abstrakt klingende Konstrukt der Geschäftsmodellinnovation im praktischen Kontext zum Zwecke von Analysen des eigenen Geschäftsmodells und dessen Entwicklung genutzt werden kann. Ein pragmatisches Framework sowohl zur Geschäftsmodellentwicklung als auch zur Erfassung von bestehenden Geschäftsmodellen stellt der sogenannte Business Model Canvas (BMC) von Osterwalder et al. (2010) dar. Dieser setzt sich aus neun „Building Blocks“, also Geschäftsmodellbestandteilen, zusammen. Diese Building Blocks bilden in der Summe das Geschäftsmodell eines Unternehmens ab. Der BMC eignet sich natürlich einerseits hervorragend zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, zugleich aber auch um bestehende Geschäftsmodelle zu erfassen.

Eine Geschäftsmodellinnovation kann also nun durch die Veränderung einzelner Building Blocks gezielt herbeigeführt oder im Nachgang identifiziert werden. Folglich stellt sich nur die Frage, wie viele Building Blocks verändert worden sein müssen um von einer Geschäftsmodellinnovation zu sprechen. Hierzu gibt es natürlich vielfältige Meinungen. Das aktuelle gemeinsame Verständnis ist, dass für eine Geschäftsmodellinnovation mindestens zwei Building Blocks relevante Veränderungen erfahren haben müssen. Das andere Ende des Spektrums, also die Veränderung von acht oder neun Building Blocks wäre dann schon ein Pivot, also eine vollständige Änderung des Geschäftsmodells.

Nun stellt sich die Frage, ob es tatsächlich die bestehenden Unternehmen sind, die ihr Geschäftsmodell in relevantem Maß ändern und damit gesamte Industrien verändern oder ob es vielmehr Startups sind, die in diesen Fällen selbst etablierte Innovationsführer unter Druck setzen. Verschiedene Studien zeigen, dass es tatsächlich so ist, dass die Mehrzahl disruptiver Geschäftsmodellinnovationen durch Startups hervorgerufen werden (Markides, 2008).

Doch wie sieht das Ganze in der Praxis aus?

Welche Voraussetzungen muss ein Startup überhaupt erfüllen um bestehende Geschäftsmodelle zu innovieren und sich erfolgreich am Markt durchzusetzen? Wie verhält sich das Kosten-Nutzen-Risiko? Und welche Kriterien führen letztlich zum Erfolg?

Diese Fragen werden am Beispiel von Reparando, einem innovativen Smartphone-Serviceprovider, im nächsten Beitrag beantwortet.

Über den Autor:
Vincent Osterloh gründete sein erstes Unternehmen, pc-hilfe.de, mit 17 Jahren und arbeitete bei verschiedenen Startups im Silicon Valley und in Berlin. Er studierte BWL mit dem Schwerpunkt Innovation & Entrepreneurship an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen und der WHU in Vallendar. Er ist Mitgründer der Craft Beer Labels St. ERHARD und Mitgründer und Geschäftsführer der Reparando GmbH, einem deutschlandweiten Serviceprovider für hochwertige Smartphone-Reparaturen.
LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/vincentosterloh

About Author

Neben einem abgeschlossenem Bachelor-Studium der BWL mit Schwerpunkt Innovationsmanagement konnte Christoph Kornstädt bereits umfassende Praxiserfahrungen im Bereich Business Development Marketing, PR und Web-Development in mehreren Unternehmen im In- & Ausland sammeln. Dieses Know-how setzt er nun bei Safari ein und unterstützt die Teams im Bereich Business Model Innovation und Content Marketing. Sein Masterstudium in International Business Studies schloß er mit einer sehr erfolgreichen Masterarbeit über die Übertragung von agilem Management auf Organisationsstrukturen ab.