Mittwoch, August 15

Große Unternehmen sind zunehmend auf echte Innovationen angewiesen. Der Grund: Kleine Startups reformieren immer mehr Märkte und setzen Konzerne unter Druck. Corporate Innovation ist daher einer der wichtigsten Themenkomplexe des Jahrzehnts. In diesem Zusammenhang gewinnt die Lean Startup Methode immer mehr Beachtung, obwohl sie eigentlich für kleine agile Startups konzipiert ist. Die Erfinder der Methode versprechen, dass sie auch in großen Unternehmen wertschöpfend einsetzbar sei. Aber kann man die Methode so einfach auf Konzerne übertragen? Letztes Jahr bin ich dieser Fragestellung nachgegangen und habe deutsche Konzerne befragt, was mögliche Einflussfaktoren auf eine erfolgreiche Verwendung sind und was man beachten muss.

 

Was machen Startups anders als Konzerne?

Gegenüber den behäbigen Organisationen von Großunternehmen haben Startups den großen Vorteil der höheren Entwicklungsgeschwindigkeit. Das erlaubt ihnen, schnell neue Produkte und Services auf den Markt zu bringen. Deshalb sind sie in der Lage, sich sehr schnell dem Markt anzupassen und sind erfolgreich, noch bevor im Konzern überhaupt jemand die Veränderung der Kundenbedürfnisse bemerkt hat.

Sie haben vor allem weniger festgeschriebene Prozessschritte, die eine Idee auf dem Weg zum marktreifen Produkt durchlaufen muss. Ein weiterer ausschlaggebender Faktor ist die selbstkritische Überprüfung von Ideen. Startups tendieren stärker dazu, Feedback von potentiellen Kunden einzuholen, weil ein erfolgreiches Produkt für sie existenziell ist. Wenn das neue Produkt eines großen Unternehmens floppt, wurde zwar viel Geld verbrannt, aber das Fortbestehen ist normalerweise nicht gefährdet. Braucht die anvisierte Zielgruppe wirklich das Produkt? Ist das Problem den Konsumenten so wichtig, dass sie bereit sind, für eine Lösung zu bezahlen? Das weiß niemand besser als die potentiellen Kunden selbst.

 

Frühes Sammeln und Integrieren von realen Kundenmeinungen spart Zeit und Geld!

Wenn erst bei Markttests mit seriennahen Prototypen herauskommt, dass das Entwickelte vom Kunden nicht akzeptiert wird, war aller Aufwand umsonst. Anpassungen an die Wünsche der Konsumenten sollten deshalb bereits in der frühen Produktentwicklung erfolgen. In der Entwicklungsphase ist es nämlich wesentlich einfacher und günstiger, Produkte zu ändern!

Diese Flexibilität in der Entwicklung findet sich in vielen Konzernen nur als Wunschdenken. Mit dem Lean Startup-Prozess haben Eric Ries und Steve Blank eine Methode entwickelt, die Startups dabei unterstützen soll, den Innovationsprozess zu strukturieren und zu beschleunigen. Große Unternehmen könnten jedoch mindestens genau so sehr davon profitieren wie junge Unternehmen. Da eine große Organisation nicht wie ein 5-Personen-Startup funktioniert, sind jedoch einige Rahmenbedingungen zu beachten, die eine Implementierung erfolgreich machen.

Die Lean Startup-Bewegung steht in Deutschland noch am Anfang. In den USA, wo die Methode geboren wurde, gibt es bereits einiges an Konzepten und Literatur, wie sich der Lean Startup-Ansatz auf die Konzernwelt übertragen lässt.

 

Doch wie sieht es mit den deutschen Unternehmen aus?

 

Welche Faktoren hierzulande ausschlaggebend sind, habe ich 2014 im Rahmen meiner Masterarbeit untersucht. Hierfür habe ich deutsche Experten aus unterschiedlichen Branchen in qualitativen Tiefeninterviews befragt. Abgefragt wurden Einflussfaktoren auf die Anwendung der Methode, die von den Lean Startup-Erfindern sowie anderen internationalen Autoren als relevant eingestuft wurden.

 

Sieben Einflussfaktoren auf Corporate Innovation

 

Aus den Quellen ließen sich sieben Kernbereiche herauslesen, die den erfolgreichen Einsatz der Lean Startup-Methode beeinflussen. Diese wurden mit den Experten besprochen. In den folgenden Abschnitten sind die Erkenntnisse der Studie kurz zusammengefasst.

 

1. Autonomie

Innovationsprojekte sollten möglichst vom Alltagsgeschäft losgelöst sein. Dies vor allem, da sich Mitarbeiter so auf die Innovationsaufgaben konzentrieren können und nicht durch Linienaufgaben abgelenkt werden.

Das Budget sollte nicht an einen festen Innovationsplan geknüpft sein. Flexibilität ist wichtig, da sonst gegebenenfalls erfolgreiche Geschäftsmodelle übersehen werden könnten. Des Weiteren muss das Budget sicher sein vor konzerntypischen Kürzungen. Mit Innovationsbudgets verhält es sich ähnlich, wie mit der Finanzierung eines Startups: Entzieht man einem Projekt plötzlich 20% des zugesicherten Kapitals, gerät es in ernsthafte Probleme.

 

2. Geschwindigkeit

Flache Hierarchien und face-to-face-Kommunikation steigern das Entwicklungstempo. Dies lässt sich am besten in kleinen Teams umsetzen; hier ist es einfacher, mal eben ein Thema bei einem Kaffee diskutieren, als wenn man extra ein Meeting mit den Entscheidungsträgern einberufen muss.

Als weiteren Einflussfaktor auf die Entwicklungsgeschwindigkeit wurden von den Befragten Abhängigkeiten von externen Dienstleistern und Zulieferern genannt. Diese gilt es so weit wie möglich zu reduzieren.

 

3. Prozesse

Kleine Entwicklungspakete und häufige Tests sind nach Meinung der Experten langen Entwicklungs-Streams vorzuziehen. Dadurch lassen sich mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig korrigieren.

Außerdem sollten Produkttests vorwiegend mit potentiellen Kunden durchgeführt werden. In vielen befragten Unternehmen werden Produktideen zunächst durch interne Gremien bewertet. Die Erfinder der Lean Startup-Methode empfehlen jedoch eine direkte Überprüfung mit Kunden. Hier sollten Unternehmen sich mutiger zeigen und das Kundenfeedback zu Ideen und Prototypen früher einholen.

Ausgedehnte Entscheidungsprozesse und -gremien können ebenfalls die schnelle Entwicklung behindern. Je häufiger ein Gremium entscheiden muss und je mehr definierte Prozessschritte zu durchlaufen sind, desto geringer wird, nach Aussage der Experten, die Chance, dass eine Idee bis zur Marktreife entwickelt wird.

 

4. Markenschutz

Laut Literatur hätten Unternehmen Bedenken, Mitarbeiter aus der Entwicklungsabteilung mit potentiellen Kunden sprechen zu lassen, weil sie ein Risiko für das Ansehen der Marke sähen. Auf die befragten Unternehmen trifft dies jedoch nicht zu. Der Kontakt zwischen Entwickler und Kunden scheint deshalb in Deutschland nicht so kritisch gesehen zu werden. Im Gegenteil: Die Unternehmen berichteten, dass Prototypen einen sehr positiven Effekt auf die Marke haben! Innovativität ist im deutschen Wirtschaftsraum eine geschätzte Eigenschaft.

 

5. Personal

Das richtige Personal ist die Grundlage für die erfolgreiche Implementierung der Methode in Konzernen. Der durchschnittliche Konzernmitarbeiter tendiert zur Risikoaversion und steckt mit seinem Kopf in den konzern-optimierten Routinen fest. Genau das ist das Problem. Das Entwickeln von radikalen Innovationen ist mit einem hohen Maß an Unsicherheiten verbunden. Die befragten Unternehmen bestätigten, dass Gründer-Typen wichtig seien in Innovationsprojekten oder –abteilungen, weil sie diesbezüglich offener seien. Doch was, wenn man nicht die richtigen Leute im Unternehmen findet? Dann sollte man sich außerhalb des Unternehmens umsehen, empfehlen die internationalen Autoren. „Entrepreneur in Residence“ heißt das Konzept, unternehmensexterne Innovationsexperten als Berater für Innovationsprojekte anzuheuern. Die deutschen Experten sahen dies einerseits als Chance, jedoch zum Teil auch kritisch, da dadurch teils geheimes Wissen weitergegeben werden muss.

 

6. Motivation

Die Hauptthese der Literatur ist, dass die existierenden Anreiz- und Vergütungssysteme in großen Unternehmen nicht darauf ausgelegt sind, dass Mitarbeiter sich mit neuen Geschäftsmodellen und Innovationen beschäftigen. Dies sei jedoch ein entscheidender Faktor, der Gründertypen veranlasst, neue Ideen mit Nachdruck zu verfolgen und zu entwickeln.

Im Grunde stimmen die deutschen Unternehmen damit überein. Sie gaben jedoch zu bedenken, dass die Empfehlung der Literatur, den Innovatoren einen bestimmten Anteil am internen „Startup“ zu überlassen, aufgrund von Gesellschaftsstrukturen häufig nicht funktioniert.

 

7. Bewertung

Die Bewertung von Innovationsprojekten erfolgt im Konzern oft grundlegend anders, als in unabhängigen Startups. In Konzernen wird von den Entscheidern direkt nach einem Business Plan mit Berechnung der zukünftigen Einkünfte gefragt. Diese Betrachtung ist jedoch nicht sinnvoll. Oft befinden sich die Ideen noch in einem viel zu frühen Stadium, um zukünftige Cash Flows absehen zu können.

Die Startups machen es vor: Wichtig ist eine Validierung der Idee und des Geschäftsmodells, danach die Weiterentwicklung der Idee in kleinen Schritten. Durch Iterationen gilt es, die Prototypen zu optimieren. Kennzahlen, die diese Entwicklung messen, sind wesentlich sinnvoller als die bekannte Betrachtung anhand von finanziellen Kennzahlen.

 

Corporate Innovation in Deutschland

Wenn es die Corporate Innovation Abteilung im Konzern schafft, diese Tipps zu beherzigen und die Lean Startup-Methode so sauber wie möglich anzuwenden, stehen die Chancen gut, dass die Innovationsbemühungen sehr schnell Früchte tragen. General Electric und andere Konzerne haben es vorgemacht und sind damit sehr erfolgreich. Nun ist es an den deutschen Unternehmen, ähnliche Corporate Innovation Erfolgsgeschichten zu schreiben!

 

Quellen: Fotolia.com (Brian Jackson), steveblankblog.com, Eric Ries – The Lean Startup

About Author

Daniel Schupp machte seinen Master-Abschluss in Sales und Marketing, hat aber auch eine umfassende Expertise auf den Gebieten Consumer Insights und Produktentwicklung. Mit fundierten Kenntnissen in den Bereichen Marketing sowie eCommerce arbeitet er sich schnell und flexibel in unterschiedlichste Themengebiete ein. Sein Schwerpunkt bei Safari sind Aufgaben im Bereich Customer Insights. Er unterstützt Unternehmen dabei die Bedürfnisse ihrer Kunden zu identifizieren, um Produkte und Services zu kreieren, die langfristig erfolgreich sind.

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