Sonntag, Dezember 9

Matthias beschäftigt sich seit  2007 mit dem Thema Corporate Entrepreneurship. Dabei hat er eigene praktische Erfahrungen im Rahmen einer eigenen Gründung gesammelt, aber sich auch wissenschaftlich im Rahmen eines MBAs in Innovation Management & Entrepreneurship mit dem Thema auseinandergesetzt. Dieses Wissen hat er in den vergangenen Jahren in den Aufbau eines Innovationsmanagements bei dem IT-Dienstleister der Deutschen Bahn mit eingebracht. Aktuell ist Matthias für die Umsetzung digitaler Strategien verantwortlich.  Mit uns sprach der Intrapreneur über Herausforderungen und Lösungen zur Implementierung von Corporate Entrepreneurship bei der Deutschen Bahn.

Was verbindest Du mit dem Begriff Corporate Entrepreneurship?

Corporate Entrepreneurship bedeutet für mich vor allem Unternehmer sein im Unternehmen. Ob Mittelständler oder Konzern spielt dabei aus meiner Sicht keine Rolle. Dabei meine ich konkret, dass ich versuche als Mitarbeiter Risiken auf mich zu nehmen und Themen, für die ich brenne, im Unternehmen voranzutreiben. Eine solche Person bezeichne ich als Intrapreneur.

Wie kann ein unternehmerisch agierendes Unternehmen beschrieben werden?

Wichtig ist auf der einen Seite in jedem Fall die Unterstützung des Top Managements. Das ist deshalb essentiell, da man als Intrapreneur schnell an die Grenzen stoßen kann, die durch das Unternehmen auferlegt werden. Diese Grenzen zeigen sich beispielsweise durch vorgeschriebene Prozesse, Befugnisse und ähnlichem. Es ist daher wichtig, dass es durch das Management gewünscht oder zumindest geduldet wird, ein Stück weit Irritationen zu schaffen, d.h. routinierte Abläufe einzelner Mitarbeiter zu stören.

Auf der anderen Seite braucht es zwingend eine Kultur, die Corporate Entrepreneurship fördert. Als alleiniger Intrapreneur, ohne das entsprechende Umfeld, ist es letztlich sehr schwierig einzelne Themen voranzubringen. Wenn man jedoch weiß, dass man auf andere Frei- und Querdenker zugehen und sich Unterstützung holen kann, hilft das natürlich ungemein.

Ein weiteres wichtiges Element ist aus meiner Sicht das Thema Mentorship. Ähnlich wie im klassischen Entrepreneurship, wo Business Angels das Geschäft unterstützen, braucht es auch im Konzern Mentoren, die mir helfen, ein Geschäftsmodell voranzubringen. Auch ein gewisses Budget ist natürlich wichtig. Man kann zwar auch mit recht wenig Geld schon vergleichsweise viel erreichen, jedoch verschlingt beispielsweise das Bauen von Prototypen meist doch gewisse Summen. Auch dafür sollte ein Mentor eintreten.

Gleichzeitig braucht ein Intrapreneur den Mut, aus dem eigenen Bereich herauszutreten. Die Aufgabe eines Intrapreneurs ist es, etwas Neues zu schaffen, das jedoch meist vielfältige Verknüpfungspunkte mit anderen Entitäten im Unternehmen hat. Hier muss man gezielt aus der eigenen Business Unit heraustreten und mit anderen Menschen im Unternehmen sprechen.

Das heißt, für Dich ist Corporate Entrepreneurship ein Teilbereich des Unternehmens, der separat vom Tagesgeschäft etabliert werden sollte?

Ich weiß nicht, ob man das Thema tatsächlich so etablieren kann oder ob es nicht eher eine Einstellungsfrage ist. Ich persönlich würde mich als Intrapreneur sehen. In dem Bereich Innovationsmanagement, den ich verantworte, kann ich das auch weitergeben. Freiräume, die ich selbst benötige, kann ich auch meinen Mitarbeitern gewähren. Auch Verantwortung kann ich abgeben. Dies ist im Übrigen ein ganz zentraler Aspekt. Wenn Mitarbeiter „entrepreneurial“ agieren, verliert die Führungskraft direkte Kontrolle über das was die Mitarbeiter tun. Denn die Tätigkeiten sind in diesem Umfeld in der Regel schwer planbar und mit einem gewissen Risiko behaftet. Damit muss eine Führungskraft umgehen können.

Was man aus der Wissenschaft herausziehen kann ist insbesondere, dass Unternehmen, die langfristig erfolgreich sein wollen, gleichzeitig ihr Kerngeschäft im Griff behalten als auch neue Geschäftsmodelle oder disruptive Innovationen hervorbringen müssen. Die Schaffung dieser Balance wird als Ambidextrie bezeichnet. Dabei kann das Thema Corporate Entrepreneurship in einer Geschäftsentwicklungs- oder Innovations-Einheit angesiedelt sein. Von diesem Nukleus können die entsprechend benötigten Freiheiten ausgehen und Mitarbeiter können sich an diesen Bereich wenden, wenn sie neue Dinge vorhaben. Letztendlich lebt das Thema aber viel stärker über den Netzwerkansatz. Denn Corporate Entrepreneurship ist für mich frei von Hierarchie. Es geht um Ideen, darum Unternehmer sein.

Ist dieser Ansatz aus Deiner Sicht ein neuer Aspekt für Konzerne wie die Deutsche Bahn?

Ja, es ist sicherlich neu. Ich bin jetzt seit fünf Jahren bei der Deutschen Bahn für das Thema Innovationen verantwortlich und kann sagen, dass die Implementierung dieses Denkansatzes ein langwieriger Prozess war. Der Grund dafür liegt einfach darin, dass das Konzept mit traditionellen Denkmustern und Prozessen sehr stark bricht und auch das frühere Führungsbild in Frage stellt. Mit einem transaktionalen Führungsstil kann Corporate Entrepreneurship nicht umgesetzt werden, da in diesem Verständnis das Geben von Freiräumen nicht verankert ist. Aus diesem Grund muss zwingend ein Umdenken stattfinden. Und das passiert auch. Die Konzerne bekommen durchaus mit, wie kleine Unternehmen ihre bestehenden Geschäftsmodelle in Frage stellen und diese disruptiv verändern. Aus dieser Erkenntnis heraus werden erste Bereiche gebildet, die als Keimzellen für Corporate Entrepreneurship angesehen werden können.

Welche Beispiele hast du für konkrete Instrumente, die bei der Umsetzung von Corporate Entrepreneurship helfen?

Ein wichtiger Meilenstein bei der DB Systel war der Aufbau eines Schulungsprogramms für Intrapreneure. Für uns war es zunächst wichtig, ein ähnliches Mindset, eine ähnliche Sprache zu etablieren. In diesem Rahmen haben wir auch klassische Startup-Methoden geschult. Lean-Startup beispielsweise, also vor allem die Philosophie der häufigen Iteration im Produktentwicklungsprozess, war dabei eine ganz wichtige. Auch konkrete Tools wie die Business Modell Canvas oder die Value Proposition Canvas haben wir dabei verwendet. Diese helfen mir, bereits in frühen Phasen relativ ganzheitlich über Ideen nachzudenken und ein klares Wertangebot für Kunden zu formulieren.

Große Unternehmen sind meist dadurch charakterisiert, dass sie über enorme Mittel verfügen und es gar nicht gewohnt sind, mit kleinen Beträgen umzugehen. Dieses Umdenken, zu versuchen, Projekte in kleine Scheibchen herunter zu schneiden, ist eine wichtige Erfahrung für Mitarbeiter etablierter Unternehmen. Dabei müssen sie auch lernen, dass in den frühen Phasen nicht immer alles 100 oder 150 Prozent perfekt sein muss, sondern oftmals schon ganz wenig reicht, um zu demonstrieren, dass eine Idee gehaltvoll ist.

Wir haben aktuell auch ganz frisch ein dreimonatiges Design Thinking Programm implementiert, bei dem vor allem das Arbeiten in interdisziplinären Teams wichtig ist. Auch dies ist in Konzernen meist nicht die Regel. Zudem spielt das Thema Rapid Prototyping eine zunehmend bedeutende Rolle. Dazu haben wir uns auch einen 3D-Drucker besorgt, haben Räume mit Lego-Kits und Knete, damit wir schnell in einen Modus kommen, wo man nicht einfach nur über Konzepte redet, sondern tatsächlich einen Stein in die Hand nehmen kann um zu zeigen „schau her, so habe ich es eigentlich gemeint“.

Werden diese Konzepte dankbar angenommen oder doch aktuell noch etwas belächelt von Seiten des Top Managements?

Vor drei Jahren wurden die Konzepte tatsächlich noch eher belächelt. Mittlerweile versteht man jedoch, dass sie wirklich Sinn machen. Aber das war ein enormer Lernprozess. Zunächst muss man zeigen, dass man mit diesen Methoden tatsächlich etwas erreichen kann.

Welche Hürden stehen der Etablierung von Corporate Entrepreneurship im Weg?

Hürden gibt es sicherlich jede Menge, die gibt es immer. Dazu gehören definitiv alte Denkmuster und auch das Thema der Informationsverfügbarkeit. Durch die Digitalisierung sind Informationen viel besser zugänglich. Das hat die Folge, dass fast alle Mitarbeiter auf alle Informationen zugreifen können und der Vorgesetzte gleichzeitig seinen Informationsvorsprung in vielen Teilen verliert. Der richtige Umgang mit den dabei entstehenden Verlustängsten ist sicherlich eine große Herausforderung.

Ein weiteres Problem sind natürlich die Prozesse, die in einem Konzern vorherrschen. Egal, ob das den Einkauf von Materialien oder Themen der Personalentwicklung und -einstellung betrifft. Hier gibt es vorgefertigte Denkmuster, die nicht zu einer schnellen und agilen Arbeitsweise passen, die von Intrapreneuren erwartet wird. Auch Interessensvertreter können, so wichtig sie auch sind, agilen Konzepten Steine in den Weg legen. Solche Gremien sollen immer die Interessen aller Mitarbeiter vertreten. Als Intrapreneur versuche ich jedoch sehr stark Einzellösungen zu finden, die nicht alle Mitarbeiter gleichermaßen betreffen.

Ist es schwierig Mitarbeiter, die seit 20 Jahren bei der Deutschen Bahn sind, für agile Projekte zu begeistern?

Das ist sicherlich sehr unterschiedlich. Wir haben Mitarbeiter, die bereits seit Ewigkeiten bei der Deutschen Bahn sind, und das agile Vorgehen für sehr spannend halten und es gerne ausprobieren. Natürlich gibt es aber auch andere Mitarbeiter, die neuen Methoden gegenüber nicht so aufgeschlossen sind. Das Alter spielt dabei aber nicht zwingend eine Rolle. In unseren Schulungsveranstaltungen merken wir, dass auch ältere, langjährige Mitarbeiter großen Spaß an den Methoden haben. Insgesamt sind sicherlich die „Digital Natives“ grundsätzlich etwas aufgeschlossener. Wichtig ist aber, auch Mitarbeiter mit langjährigem Wissen für seine Sache zu gewinnen. Der Austausch zwischen Junior und Senior ist ein ganz wichtiger Aspekt.

Du wirst dieses Jahr am 07. Juli am Corporate Startup Summit teilnehmen. Was gefällt dir an diesem Format?

Ich bin seit dem ersten Event dabei und es ist für mich eine der besten Veranstaltungen zum interaktiven Austausch zwischen Konzern und Startup  sowie zu agilen Methoden. Ich bin sehr viel auf solchen Veranstaltungen und habe selbst einige Stammtische in Berlin zum Thema Lean Startup organisiert, habe also sicherlich schon eine Menge erlebt in dieser Hinsicht. Aber das, was die Organisatoren des Corporate Startup Summit auf die Beine gestellt haben, finde ich einfach sehr werthaltig. Die Mischung aus Konzern, Startup und Wissenschaft finde ich sehr befruchtend. Dabei stellen die Konzerne ihre Vorgehensweisen und Methoden vor, von denen man viel lernen kann. Gleichzeitig hinterfragen die Startups diese Dinge sehr stark. So kommt letztlich eine gute Diskussion zu Stande, die wertvolle Erkenntnisse schafft. Die Redner und Themen waren dabei bisher immer sehr gut ausgesucht. Auch die Vorbereitung des Events, vor allem durch die im Vorhinein verteilten Booklets, fand ich äußerst nützlich, gerade wenn man sich auf die Veranstaltung vorbereiten möchte.

Sie möchten vom fruchtbaren Austausch zwischen Konzern und Startup profitieren? Dann verpassen sie keine neuen Infos zum Corporate Startup Summit 2016

Der Corporate Startup Summit ist ein exklusives Networking Event mit dem Ziel, Corporates dabei zu unterstützen auch als Startup zu agieren. Auf die 250+ Teilnehmer warten interessante Vorträge, Workshops und Diskussionen mit erfahrenen Experten und anderen mutigen Intrapreneuren. Zusätzlich werden die innovativsten Unternehmen Deutschlands  im Rahmen eines exklusiven Gala Dinners mit dem Corporate Startup Award prämiert.

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About Author

Christopher Arz hält einen Master in Sales and Marketing und hat tiefgreifende Expertise in den Bereichen Product Management, Marketing und Innovationsmanagement. Im Rahmen seiner Master-Thesis beschäftigte er sich umfassend mit dem Thema Corporate Entrepreneurship.

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