Dienstag, November 13

Agilität ist zum Mainstream geworden. Dahinter verbirgt sich keine Recherche, es ist reine Beobachtung aus unserer und der Sicht vieler anderer Leute. Es gibt kaum ein IT-Unternehmen, das nicht agile Methoden oder Rollen im Unternehmen nutzt. Viele Job-Beschreibungen sind gefüllt mit agilen Keywords (manchmal Buzzwords). Und seit einiger Zeit ist Agilität nicht nur ein Begriff in der IT-Branche…

Hierbei handelt es sich um einen übersetzten Gastbeitrag von Maik Leber, selbst Trainer, Agile Coach, Consultant und Co-Founder von TRANS4MAKERS. Den Originalbeitrag finden sie hier.

Mike Leber

Mike Leber

Mike Leber arbeitet als Management Consultant, Agile Coach und Trainer. Seine Arbeitsschwerpunkte sind die Gestaltung Agiler Organisationen, Agile Leadership, Transformationsprogramme rund um Digitale Produktgestaltung, die Produkt- und Geschäftsmodellinnovation. Dabei ist er besonders auf effektive Nutzung bekannter Methoden wie Scrum, Kanban und Design Thinking spezialisiert. Mike fokussiert mit seiner Arbeit die Etablierung hoch adaptiver „Lernender Organisationen“. Zu seinen Kunden zählen große internationale Konzerne ebenso wie Mittelständler und reife Startups. In Österreich hat er das Unternehmen Agile Experts mit internationaler Reichweite mit aufgebaut. Gemeinsam mit seinen Geschäftspartnern betreibt einen „Experience Hub“ für völlig neue Wege Organisation, Führung und Arbeit zu gestalten

Der Sinn hinter Agilität ist weitaus größer als IT

Und genau dahin gehört Agilität. Jedoch nicht im allgemeinen Verständnis, wo so viele erfahrene Leute in zwei eher falsche Richtungen denken: Agilität dreht sich hauptsächlich um Software-Entwicklung, beziehungsweise hat seinen Ursprung davon. Aber nein, das ist einfach falsch. Der Sinn agiler Denkansätze war niemals kleine Silos z.B. in der IT (Abteilungen oder deren Teams) zu errichten. Der Sinn war es immer Lücken zu schließen, z.B. zwischen dort, wo Lösungen benötigt wurden (z.B. beim Kunden) und wo Lösungen entstanden (z.B. bei Entwickler oder gar ganzen Teams). Vorherige Herangehensweisen haben einfach nicht so sehr auf das Umfeld einer Organisation geachtet. Viele Umstände wurden nicht beachtet – alle möglichen Blocker, Hürden, Überschüsse, Politik etc.

Um dieses Problem zu lösen wurde Scrum gebraucht, das einen Product-Owner voraussetzt. Leider führt das oft auch zu einer Spaltung – besonders durch zwar geschulte, aber dennoch schlechte Führung, die versucht Teams vor unnützen Verhalten in Schutz zu nehmen. Dieser Schirm führte jedoch zu noch mehr Problemen (fehlendes Verständnis von Systemen und komplexem Denken?).

Auch wenn die Popularität von Agilität stark der Software-Entwicklung zu verdanken ist (dort ist der Begriff entstanden), liegt der Ursprung eigentlich ganz wo anders. Und wir sehen, dass die meisten Anwendern mittlerweile zu diesen Wurzeln zurückkehren. Es geht um den Paradigmen-Wechsel in der Produktentwicklung, wo Scrum seinen Ursprung hat (Lesen sie dazu den HBR Artikel „New New Product Development Game“ aus dem Jahr 1986). Darin geht es um ein neues Verständnis von Organisationen als Systeme und den Fokus auf die Menschen und die Werte der Organisation. Ein Modell, dass bereits vor über 50 Jahren von Leuten wie Peter Drucker und W. Edwards Deming ausgearbeitet wurde. Im Grunde kommt der Meiste Input der Agilität von seinen ursprünglichen Wurzeln, von etwas, dass „Lean“ genannt wird. Vor dem Hintergrund der ganzen Geschichten rund um das Produktionssystem von Toyota wieder eine falsche Interpretation des Westens.

Um es kristallklar auf den Punkt zu bringen: Agilität ist nicht nur auf die IT beschränkt. Der Ursprung liegt in den organisationalen Hintergründen rund um das Toyota Produktionssystem. Und es ging eigentlich immer um das ganze Verständnis des ganzen Systems.

Dennoch gibt es viele Interpretationen, die nicht alle wirklich weiterhelfen. Zu allererst sehen viele den Ansatz der Agilität immer noch falsch, nämlich, dass dieser auf die IT beschränkt ist. Wie bereits beschrieben ist das einfach falsch, Agilität hat einen ganz anderen Ursprung. Diese Denkweise ist noch „falscher“, wenn man an den Status Quo denkt, wenn man sieht, dass wir so viel weiter sind als vor zehn Jahren. Jetzt wo wir wissen, dass traditionelle Change Management Methoden eine wesentlich höhere Versagensrate haben (über 75% der Initiativen scheitern) als klassisch gemanagte Projekte, bringen Agilität und Lean völlig frischen Wind für Change Management in die Segel. Gar nicht zu sprechen vom Begriff des „Agilen Projekt Managements“, das eher als eine Art Oxymoron gesehen werden kann – etwas, das sich eigentlich selbst widerspricht.

Trotzdem denke ich, dass wir abgesehen von vielen Diskussionen und Ansätzen zum Thema Agilität langsam aber gemächlich aus dieser langen Differenzierungsphase hinaus kommen und immer näher zur Integration kommen. Wieso und was erleben wir so oft?

  • Spezifische Methoden oder Praktiken sind nicht mehr so wichtig. Es geht nicht darum, wer die „beste Methode“ hat, sondern, was wirklich Sinn für den Kunden Was funktioniert, was nicht? Was können wir daraus lernen? Was machen wir daraus?
  • Wenn wir uns die Entstehung der neuen Praktiken der letzten 5-7 Jahre anschauen, sehen wir eine Explosion alternativer Denkansätze, die alle das gleiche Ziel haben – lernen, lernen und nochmal lernen. Ob es um den Kunden, um das Produkt oder die Dienstleistung, das eigene Unternehmen oder um sich selbst geht.
  • Die Kontinuität des exponentiellen Wandels führt zu einem immer stärkeren Anpassungsdruck. Was gestern funktioniert hat, ist heute längst irrelevant. Das gilt auch für Agilität.
  • Die digitale Wirtschaft wurde ein richtig starker Treiber dieses exponentiellen Wandels. Und wir sind schon viel weiter als nur bei der Initiation dieses Begriffs, der 1996 geprägt wurde und immer mehr zu Big Data wurde – einem Begriff, mit dem junge Leute mittlerweile ganz normal aufwachsen (s.g. digital natives). Keine Branche kann garantieren, dass nicht morgen ein disruptiver Konkurrent das Feld aufwirbelt. Das hat auch Einfluss auf traditionelle und nicht-digitale Branchen. Offensichtlich geht es hierbei nicht nur um das agil werden, sondern um das Überleben des Stärkeren.
  • Traditionelle Industrien fangen an mit Konzepten des Lean Startups zu arbeiten, indem sie mehr oder weniger eine innovative Kultur außerhalb des Kerngeschäfts aufbauen (Inkubatoren).
  • Wir sehen viele andere Entwicklungen von nicht-IT Organisationen, die auch in die Richtung Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen ausschlagen

Neuartige Geschäftsmodelle

Das alles führt dazu, dass neuartige Geschäftsmodelle gebraucht werden. Der schnelle Wandel, Globalisierung, Digitalisierung, die Macht von Data-Crunch Algorithmen, gute, junge Unternehmer, die weltweite Expandierung großer Unternehmen und der freie Zugang zu Wissen und Kreativität werden nicht abnehmen (siehe dazu: VUCA Welt). Und was wir heute erleben, ist wahrscheinlich erst der Anfang. Es liegt an uns – als Individuen und als Organisation – was wir daraus machen. Trotz aller negativen Seiteffekte (neue potentielle Gefahren für die Privatsphäre, siehe NSA), ist das ganze eine riesen Chance, die wir so noch nie hatten.

Aber genauso sehr hat noch nie die Metapher „das Überleben des Stärkeren“ gepasst, als im heutigen Wettbewerb. Das heißt, dass jedes Unternehmen schauen muss, wie es die nächsten 5-10 Jahre überlebt – wenn überhaupt möglich (wenn man sich mal die sinkende Lebenserwartung der Fortune 500 anschaut). Trotzdem wird das fitteste Unternehmen nicht zwangsläufig die agilsten Methoden verwenden. Es wird das Unternehmen sein, das gelernt hat, sich am besten anzupassen. Ein adaptives Unternehmen spürt Veränderung und reagiert umgehend darauf. Es lenkt sich durch die stürmische See disruptiver Marktentwicklungen und verdient sein Geld damit, etablierte Geschäftsmodelle auszubeuten und gleichzeitig neue Optionen zu erkennen und neuen Wandel zu spüren. Zum Wittern und Reagieren auf neue Trends gehört eine gute Strategie, ein spitzen Management, Innovation und die tägliche Arbeit mit Leuten – Kunden und Mitarbeiter.

Auf lange Zeit gesehen (heutzutage ist „lange Zeit“ immer noch kürzer als einst „kurze Zeit“ gemeint war) heißt das, dass wir unsere Prozesse, alte Angewohnheiten und hierarchisches Denken über Bord werfen müssen. Oder wir akzeptieren, dass wir untergehen. Wir müssen Arbeitsplätze schaffen, die zum Engagement einladen, wo Leute zwei Dinge schaffen können: Mehr aus dem Tagesgeschäft rauszuholen und zudem noch neue Angebote und Möglichkeiten zu erkennen.

Business Agility für adaptive Organisationen

Es gibt kein einziges komplexes System in der Natur, das eine Hierarchie hat. (Frederic Laloux)

Das alles geht viel weiter als Agilität. Es geht um eine holistische und nicht-mechanische Ansicht des Marktes und von Organisationen, wo Hierarchie einfach keinen Platz mehr hat. Es braucht neue Denkweisen und neue Ansätze dafür, Geschäfte zu machen und sich dem Wandel zu stellen. Bei adaptiven Unternehmen geht es nicht darum Agilität in der IT zu zeigen. Es geht um die Agilität des ganzen Geschäfts. Wir schreiben noch viel mehr über Agilität, da Agilität ein Eckstein unseres Services ist – bleiben sie dran!

About Author

Neben einem abgeschlossenem Bachelor-Studium der BWL mit Schwerpunkt Innovationsmanagement konnte Christoph Kornstädt bereits umfassende Praxiserfahrungen im Bereich Business Development Marketing, PR und Web-Development in mehreren Unternehmen im In- & Ausland sammeln. Dieses Know-how setzt er nun bei Safari ein und unterstützt die Teams im Bereich Business Model Innovation und Content Marketing. Sein Masterstudium in International Business Studies schloß er mit einer sehr erfolgreichen Masterarbeit über die Übertragung von agilem Management auf Organisationsstrukturen ab.

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