Mittwoch, November 22

In unserer Artikelreihe über agiles Management wollen wir aufklären, was agiles Management ist, wo wir es überall integrieren können und welches Potential dieses moderne Management auf Unternehmensebene mit sich bringt. Dazu sind wir in unserem ersten Teil bereits darauf eingegangen, was agiles Management wirklich ausmacht: Die Kernelemente des agilen Managements. In der Fortsetzung haben wir uns dabei letzte Woche damit befasst, wie Agilität in allen Unternehmensbereichen Einzug hält und vor allem auch, welches Potential mit diesen Neuerungen verbunden ist. Damit wollen wir uns in dieser Woche etwas näher beschäftigen, indem wir uns u.a. das Holacracy Konzept anschauen und im Anschluss weiter darauf eingehen, wie wir vom Innovationsblog und von Safari selbst komplett agil arbeiten.

Alle paar Jahr(zehnte) kommt es vor, dass ein Unternehmen dafür gelobt wird, ein bahnbrechendes Managementmodell entworfen zu haben, dass das komplette Management auf einmal aufwirbelt. Dabei denken wir z.B. an Toyota und deren Lean Manufactoring Prozess oder GE und Six Sigma. Eines der nächsten visionären Unternehmen in diesem Game of Visionaries will das amerikanische Unternehmen Zappos (Teil der Amazon Gruppe) sein – getreu ihrem Motto: Glückliche Mitarbeiter sorgen für glückliche Kunden. Wie will Zappos das machen? Indem sie das komplette Unternehmen auf ein demokratisches Managementprinzip umstellen: das ganze Unternehmen soll zur einer Holacracy werden. Holacracy beruht auf den Kernelementen des agilen Managements: Die ganze Organisation basiert auf eigenständigen Units, die autonom, selbst-organisiert und selbst-führend als Teil einer größeren Gemeinschaft zusammenarbeiten.

Holacracy Credit: Samantha Lee/Business Insider

Was Holacracy von anderen agilen Management-Konzepten unterscheidet, ist die Notwendigkeit einer holistischen agilen Arbeitsweise. Dabei werden Hierarchien komplett aufgebrochen, jeder darf ein bisschen zum Chef werden. Wieso? Um das Unternehmen innovativer zu machen!
In klassischen Organisationen werden die Innovationen meist von oben oktroyiert und das Personal an der Spitze hat oft wenig Ahnung davon, was sich ganz unten wirklich abspielt. Dem will Holacracy entgegenwirken: Kein oben, kein unten – alle auf einer Ebene auf Basis von kompletter Transparenz, geteilter Verantwortlichkeit und einer organisatorischen Agilität. Damit lebt das Holacracy Konzept die Kernelemente des agilen Managements voll aus: Rollenverteilung statt hierarchische Positionen, geteilte Aufgaben und Verantwortlichkeiten statt Autokratie, kurze Iterationen statt langatmige Planungsphasen und vollkommene Transparenz im Gegensatz zur Silo-Mentalität vieler klassischer Unternehmen.

Seit der Einführung von Holacracy bei Zappos in 2013/14 ist viel passiert. Viel Kritik kam vor allem im Jahr 2015, als rund 14% der Manager das Unternehmen verließen. Der Grund dafür deckt sich auch mit meiner Forschung: Manager, die viele Jahre hart für ihre Position mit entsprechender Verantwortung gekämpft haben, wollen nicht von ein auf den anderen Tag ihre Position fallen lassen. Im Verlauf eines Interviews mit einem Manager(leitende Funktion in einem agilen Unternehmen) wurden Abgänge wie diese als positive Fluktuation bezeichnet. Bei derart radikalen Veränderungen der Organisationsstruktur ziehen nicht alle mit. Allerdings soll man solche Umstände auch nicht zu pessimistisch betrachten: Sie eröffnen vor allem auch die Chance, die Leute einzustellen, die von einer agilen Arbeitsweise komplett überzeugt sind.
Von komplett agiler Arbeitsweise sind wir vom Innovationsblog und von Safari mehr als überzeugt! Seit Jahren arbeiten wir sowohl intern als auch extern so agil wie möglich. Intern gehen wir dabei nach dem Scrum Prinzip vor (auf Basis des Tools Trello). Dabei sammeln wir all unsere Aufgaben in einem Aufgaben-Backlog, der je nach Bereich farblich gekennzeichnet ist. In zweiwöchigen Sprints arbeiten wir an den Aufgaben des aktuellen Sprint-Backlog und treffen uns am Ende des Sprints wieder, um die Ergebnisse zu evaluieren, ein Sprint-Review abzuhalten und Aufgaben für den nächsten Sprint zu deklarieren – unsere Sprints basieren auf einer 14-Tage Basis.

usecases-board01 (Aus datenschutzrechtlichen Gründen handelt es sich hierbei um ein Dummy-Bild von Trello)

Die Umstellung von klassischem zu agilem Management hat sich bei uns sehr positiv ausgezahlt! Wir erledigen mehr Aufgaben mit besseren Ergebnissen in kürzerer Zeit. Auch die Transparenz der agilen Arbeitsweise zahlt sich eindeutig aus: Da bei Sprint-Planungen und Sprint-Reviews das komplette Team anwesend ist haben wir nicht nur einen Überblick über die Aufgaben des jeweils anderen, sondern können uns auch gegenseitig fächerübergreifend unterstützen. Uns als Spezialisten in bestimmten Bereichen hilft diese Art der Zusammenarbeit sehr dabei auch über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen.

Trello Karte Dummy Beispiel einer Sprint-Karte

Für unsere Sprints ist es wichtig die Aufgabenpakete entsprechend klein zu halten und bestimmte Definitions of Done zu definieren. Dieses inkrementelle Vorgehen hilft uns vor allem dabei unsere Zeit besser einzuteilen als auch zielorientiert zu arbeiten. Dabei brechen wir größere Aufgabenpakete getreu den agilen Kernelementen in kleine Inkremente. Vor allem dieser Punkt bedarf einiges an Erfahrung.

Zunächst klingt es einfach große Aufgaben in kleinere Teilschritte zu teilen – allerdings bedarf es letzten Endes guter Selbsteinschätzung, wie viel Zeit man im nächsten Sprint dafür aufbringen kann und die einzelnen Inkremente mit Definitions of Done zu versehen. Um vor allem auch den Project-Owner (PO), also dem jeweils Verantwortlichen über den Stand der Karte auf dem Laufenden zu halten, verwenden wir dabei die Kommentar-Funktion, bei der wir die jeweiligen Personen direkt verlinken können. Ein Beispiel, wie eine Aufgabenkarte bei uns aussieht, haben wir weiter oben dargestellt – Ihr seid für den letzten Punkt verantwortlich 😉

 

Ich hoffe wir konnten euch hiermit einen kleinen Eindruck geben, wie wir selbst agil arbeiten. Seit der Einführung von agilem Management können wir fast bei jedem Sprint Verbesserungen erkennen und versuchen durchgehend unsere Sprints zu optimieren. Habt ihr Fragen zu unserer agilen Arbeitsweise oder habt ihr selbst Interesse euch agil neu zu entwickeln? Gerne könnt ihr mir hier einen Kommentar hinterlassen oder eine Mail schicken!

 

About Author

Neben einem abgeschlossenem Bachelor-Studium der BWL mit Schwerpunkt Innovationsmanagement konnte Christoph Kornstädt bereits umfassende Praxiserfahrungen im Bereich Business Development Marketing, PR und Web-Development in mehreren Unternehmen im In- & Ausland sammeln. Dieses Know-how setzt er nun bei Safari ein und unterstützt die Teams im Bereich Business Model Innovation und Content Marketing. Sein Masterstudium in International Business Studies schloß er mit einer sehr erfolgreichen Masterarbeit über die Übertragung von agilem Management auf Organisationsstrukturen ab.

Comments are closed.