Mittwoch, November 22

„Strategien sind nichts anderes als Ratespiele über die Zukunft, die wir unmöglich vorhersehen können. Kultur frisst Strategie zum Frühstück. Mit der richtigen Kultur können wir alles schaffen…“, sagte mein neuer Chef zu mir.

 

Hierbei handelt es sich um einen übersetzen Gastartikel von Annicken R. Day, der Originalartikel erschien auf dem CorporateSpring Blog unter dem Titel When Culture Becomes a Strategy for Growth
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Ein Unternehmen mit die Kultur strategisch nutzt

Es war das Jahr 2002, gerade erst habe ich eine Anstellung als ‚Chief Cultural Officer’ bei einem schnell-wachsenden IT-Unternehmen bekommen. Meine Stellenbeschreibung lautete: „Suchen Sie nach der Seele des Unternehmens“. Ich glaube ich habe mich schon vor dem Einstieg in diese Firma verliebt.

An meinem ersten Tag habe ich ein herzliches Willkommens-Gespräch mit einem der Gründer gehabt. „Kultur bedeutet uns alles“, sagte er. „Sie beschreibt, wer wir sind, an was wir glauben und wie wir zusammenarbeiten, um das alles zu schaffen.“ Er war ein Mann, der sehr lebendig sprach. „Wenn wir grundsätzlich an die selben Dinge glauben, einen Konsens bei all unseren Unternehmungen finden und dabei auch noch Spaß haben, entsteht Großes.“

Damit lag er vollkommen richtig.

In den nächsten acht Jahren wuchs die Firma von einem kleinen Startup zu einem globalen Marktführer, von 300 Mitarbeitern in 12 Ländern auf 1800 Mitarbeiter in 50 Ländern. Dabei war es meine Aufgabe, auch bei so einem starken Wachstum des Unternehmens darauf zu achten, dass wir der Unternehmenskultur, unseren Werten und unserem Ziel treu bleiben – das machte unglaublich viel Spaß!

Sogar als wir unglaublich schnell wuchsen und uns in Größe und Form veränderten, blieb unsere kulturelle Persönlichkeit intakt und auch unserem Umfeld fiel das auf. Wir waren für unsere positive Energie, unseren Enthusiasmus und unserer Leidenschaft bekannt. Unsere Werte „Spaß und Profit“ inspirierten uns nicht nur, wir trugen sie auch geradewegs nach außen. „Egal auf was ihr unterwegs seid, das wollen wir auch!“, sagten die Leute oft, wenn sie unser Headquarter besuchten.

Drei aufeinander folgende Jahre wurden wir mit dem Preis des „Besten Arbeitsplatzes“ ausgezeichnet, wir haben einige Innovationspreise gewonnen und sind gleichzeitig zum globalen Marktführer unserer Branche aufgestiegen – während wir unseren Umsatz Jahr für Jahr im Schnitt um 35% steigern konnten. In 2010 wurden wir dann für 3,3 Milliarden US-Dollar aufgekauft. Nicht schlecht für ein norwegisches Startup!

 

Unternehmenskultur – ein wesentlicher Bestandteil jedes Unternehmens

Zeig mir einen Anführer, der die eigene Unternehmenskultur ignoriert und ich zeige dir, dass er wachgerüttelt werden muss.

Eine überwältigende Anzahl an Studien zeigt, wie groß die Wirkung von starker und fest im Unternehmen verankerter Kultur im Endeffekt wirklich ist. In seinem Buch „The Culture Cycle: How to Shape the Unseen Force that Transforms Performance“ schreibt HBS Professor Heskett: „Unternehmenskultur ist nicht nur ein softes Konzept. Der Einfluss einer Kultur auf den Gewinn kann gemessen und quantifiziert werden. Fast die Hälfte des operativen Gewinns von Unternehmen kann auf eine effektive Unternehmenskultur zurückgeführt werden.“

Deloitte University Press hat einen Bericht über Kultur und Engagement in Unternehmen veröffentlicht, der zu dem Ergebnis kommt, dass vor allem die richtige Unternehmenskultur und das Engagement der Mitarbeiter die Arbeitsweisen, die Bindung zum Unternehmen und auch die finanzielle Leistung stark verbessert.

Laut der Kultur-Studie des Katzenbach Centers, sagten 84% aller befragten Führungskräfte aus, dass die Unternehmenskultur entscheidend zum Erfolg der Firma beigetragen hat. Trotzdem meinten nur 55% dieser Führungskräfte, dass diese Kultur wirklich effektiv im eigenen Unternehmen gelebt wird.

Jede Firma hat zumindest eine Art von Kultur. Aber nur wenige Führungskräfte sind sich im klaren darüber, diese Kultur als Strategie für Wachstum zu verwenden.

„Kultur ist eine der am stärksten unterschätzten Faktoren in der Geschäftswelt“, sagte Sir Richard Branson, Gründer des sehr innovativen und erfolgreichen Unternehmens Virgin. „Egal wie visionär oder wie brilliant die Strategie einer Führungskraft ist; sie kann dennoch ineffektiv sein, wenn sie nicht von einer starken und spirituellen Unternehmenskultur unterstützt wird.“ Dieser Mann hat es wirklich verstanden.

 

Was Kultur wirklich ist.

Jedoch haben es viele Führungskräfte immer noch nicht verstanden – und verstehen Kultur als etwas sehr Unklares, als etwas eher Unwichtiges im Unternehmen. Kultur ist alles, nur nicht das.

Unter Kultur versteht man die Normen der Firma, die Rituale, die Tätigkeiten und das Verhalten innerhalb des Unternehmens, die durch jeden Mitarbeiter und kollektive Werte und Einstellungen geprägt werden. Die Kultur hat direkten Einfluss auf die Mitarbeiter, sie entscheidet, wie Dinge gehandhabt werden und sie prägt das Verhalten der Leute, nach innen und nach außen.

Kultur ist der Kleber, der alles zusammen hält, das Blut, das durch die Venen fließt, das Herz und die Seele einer Firma – und der Code, den die Konkurrenz eben nicht kopieren kann.

„An der Kultur kann man arbeiten, wenn es der Firma gut geht“, höre ich viele Manager sagen. Für mich macht das genau so wenig Sinn, wie zuerst ein Haus zu bauen und anschließend ein Fundament zu schaffen, oder Blumen erst Wasser zu geben, wenn sie verwelken. Aber am allerwichtigsten ist: Es zeigt, dass viele Führungskräfte nicht verstehen, was auf dem Spiel steht.

 

Eine neue Art des Führens.

Wir sind gerade erst am Rande einer neuen Ära, erst vor kurzem wurde diese vom World Economic Forum die vierte industrielle Revolution genannt. Diese Ära ist geprägt von der Fusion von Technologien, die die Grenzen zwischen physikalischen, digitalen und biologischen Sphären verschwimmen lässt. Es wird erwartet, dass sie zu radikalen Veränderungen im täglichen Leben und in der Arbeit führt.

Zur gleichen Zeit bekommen Manager auf der ganzen Welt immer mehr Wind von ‚Automatisierung’ und digitaler Transformation – davon werden radikale Veränderungen erwartet, vor allem, wie sich Unternehmen zukünftig organisieren, wie Teams zusammenarbeiten und vor allem, wie Führungskräfte solche Unternehmen leiten werden.

Um mit diesem schnellen Wandel und einer ständigen Veränderungen der Unternehmenslandschaft mithalten zu können, werden traditionelle Methoden und Führungsstile immer stärker verdrängt und durch passendere Führungsprinzipien ersetzt. Auch hierarchische Entscheidungsprozesse müssen sich neueren Modellen beugen, wie zum Beispiel Entscheidungsansätzen, die alle Mitarbeiter einschließen.

Durch Veränderungen wie diese entwickelt sich eine neue Generation von Führungskräften, die Generation der „erleuchteten“ Führer, die verstehen, dass engagierte, befähigte Teams und inspirierende Unternehmenskultur nicht nur ‚nice to have’ sind – sie sind obligatorisch!

Diese Führungskräfte gestalten Organisationen um, sie verändern, wie Geschäfte zukünftig gemacht werden. Sie machen Unternehmenskultur zur Unternehmensstrategie und sie erschaffen dadurch einen „Unternehmensfrühling“.

 

Was machen diese Anführer also?

Was machen diese Leute also, diese „erleuchteten Führungskräfte des 21. Jahrhunderts“?

Da ich die letzten 15 Jahre sehr eng mit hunderten Führungskräften zusammengearbeitet habe, konnte ich ein klares Muster erkennen, was Manager mit starker Kultur wirklich machen.

 

1. Sie leben sie – Diese Führungskräfte leben die Unternehmenskultur, sie wissen, dass die Kultur in ihrer Verantwortung liegt und nehmen diese als einen wichtigen Teil ihrer Arbeit war. Sie geben diese Verantwortung nicht an andere im Team ab, sie engagieren sich persönlich für dieses Thema und ermutigen auch andere dazu, das Selbe zu tun.

 

2. Sie definieren sich damit – Diese Leute entwickeln starke Persönlichkeiten, Werte, Verhalten und kulturelle Normen, Visionen und Strategien. Sie ziehen andere Leute mit ein, erzählen gerne Geschichten und erschaffen ein ‚Mantra’, damit man sich besser an sie erinnert und sie inspirieren.

 

3. Sie reden darüber – Sie erzählen, was Kultur für sie bedeutet und wieso diesen ihnen wichtig ist. Sie reden darüber mit Mitarbeitern, mit Kunden und mit Geschäftspartnern. Sie interessiert es, wie andere Leute darüber denken und ihnen ist es wichtig, dass alle Entscheidungsträger an einem Strang ziehen.

 

4. Sie integrieren sich – Großartige Führungskräfte sehen Unternehmenskultur nicht nur als eine eigenständige Sache, sondern als etwas, was dem ganzen Unternehmen zu Gute kommt. Dadurch, dass die kulturellen Werte und Normen zum zentralen Element in operativen, taktischen und strategischen Entscheidungen werden, wird Kultur zu einem wesentlichen Bestandteil des Unternehmens.

 

5. Sie leben diese Kultur – Sie leben und atmen die Kultur – sie sind die Kultur. Sie wissen, dass sie Vorbildcharakter besitzen und, dass ihre Handlungen, ihre Aussagen und ihr Verhalten direkten Einfluss auf die Kultur haben. Durch ihre Authentizität und ihre entschlossenen Entscheidungen im Bezug auf die Unternehmenskultur inspirieren sie andere Leute, ihnen gleich zu kommen.

 

Diese Führungskräfte wissen, dass die Entscheidung in ihren Händen liegt. Ihre größte Verantwortung liegt darin, die Kultur zu prägen und sie zum wertvollsten Kapital zu machen. Sie erschaffen ein Umfeld, das Augen scheinen und Geschäfte blühen lässt – oder einfach ‚business as usual’ und hoffen, dass alles schon irgendwie funktionieren wird.

 

Diese Leute wissen, dass es Zeit und Einsatz braucht, um eine nachhaltige Unternehmenskultur zu erschaffen und, dass dieser Prozess nie wirklich endet. Aber sie wissen auch, dass der Vorteil einer starken, positiven und inspirierenden Kultur weitaus größer und wertvoller ist, als der damit verbundene Aufwand.

Kultur frisst Strategie zum Frühstück, aber ‚Great Culture Leaders’ wissen, dass wenn Kultur und Strategie gemeinsam frühstücken, weitaus bedeutendere und bessere Dinge folgen werden…

About Author

Neben einem abgeschlossenem Bachelor-Studium der BWL mit Schwerpunkt Innovationsmanagement konnte Christoph Kornstädt bereits umfassende Praxiserfahrungen im Bereich Business Development Marketing, PR und Web-Development in mehreren Unternehmen im In- & Ausland sammeln. Dieses Know-how setzt er nun bei Safari ein und unterstützt die Teams im Bereich Business Model Innovation und Content Marketing. Sein Masterstudium in International Business Studies schloß er mit einer sehr erfolgreichen Masterarbeit über die Übertragung von agilem Management auf Organisationsstrukturen ab.

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