Montag, Dezember 18

Schluss mit brav – Wege in die Pirateninnovation

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Zugegeben, dieser Beitrag ist geklaut – wenn auch mit Erlaubnis des Autors. Ein Autor, der besser nicht erkannt werden möchte, weil er in einem großen Konzern noch Dinge bewegen will und deshalb lieber ungenannt bleibt. Also Klauen, Klemmen, Kapern – darf man das? Mit dieser Frage sind wir wohl schon mittendrin im Piratenthema. Pirat sein im Konzern. Stellen wir uns also vor: Wir sind der arbeitende Teil eines großen Unternehmens und bekommen einen Auftrag zur Innovation. Als brave Soldaten in der Konzern-Armee gehen wir natürlich den Weg der klaren Regeln:

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Klassische Unternehmens Innovation. Der Weg des braven Soldaten

Was macht uns zu braven Konzern-Innovations-Soldaten?

  • Wir glauben – wie alle anderen – an „zielorientierte“, formalisierte Projekte, auch wenn wir wissen, dass sie mit sehr großem Overhead und hohen Kosten verbunden sein werden.
  • Wir hören auf die Stimmen der Vernunft und beten das Mantra der auf dauernde Optimierung eines bestehenden Geschäftsmodells ausgelegten Organisation gerne mit.
  • Es wundert uns kaum, dass es immer sehr viele „Beteiligte“ mit jeweils eher kleinen Beiträgen gibt – aber wenig Betroffene“, die an solchen Innovationskonzepten mitwirken.
  • Ja. Es fängt an uns zu nerven: Viel Arbeit, aber wenig Output. Viel Aktivität, aber wenig Bewegung! Alles scheint zäh und langsam zu sein. Und dann sieht man erste Ergebnisse und gewaltige Enttäuschungen! Aus dem großen Flagschiff ist ein müder kleiner Kahn geworden. Und das, obwohl wir doch als loyaler Soldat im Innenverhältnis alles richtig gemacht haben! Wir haben alle Stakeholder eingebunden, alle Break-Down-Structure-Netzpläne entwickelt, alle Maßnahmen nach Prozesshandbuch durchgeführt, alles per MaFo abgesichert. Und nun?

Projekt gescheitert? Mal wieder?

Schauen wir der nackten Wahrheit ins Antlitz: Der Kunde will unseren dreckigen alten Kahn nicht! Und alle anderen Abteilungen unterstützen das aufwendig erarbeitete Ergebnis nicht oder torpedieren es sogar – eine Frechheit! Ein Drama! Eine Katastrophe! Und es wird nicht besser, jetzt folgt nämlich die „Project-Rearrange-Phase“:

  • Die Heeresleitung läßt das bisherige Ergebnis analysieren und kommt zur Schlußfolgerung: „Nur bedingt neu und innovativ“ und entscheidet: „Wir machen Innovation jetzt anders, wir machen es jetzt richtig!“
  • Jetzt muss „die Organisation“ es also nur noch besser umsetzen. Quasi eine Kleinigkeit, nachdem der schwierige Teil von Erkenntnis und Beschluß erfolgreich bewältigt wurde.
  • Das Motto wird ausgegeben: „Einfach mal raus aus der Komfortzone! Alle! Gleichzeitig! Jetzt!“
  • Klappt das? Natürlich nicht! Die Armee, die Organisation ist da erstaunlich beharrlich, so richtig bewegen läßt die sich nicht und schnell schon gar nicht.
  • Ende der Veranstaltung!

Wundern wir uns also, warum aus enthusiastischen Heißspornen so oft gedemütigte Innovationsverweigerer werden? Ist Selbstmord eine Lösung? Unser Tipp vor dem Strick: Was schadet ein bißchen Unternehmens-Illegalität? Was hindert uns daran – in dieser Situation – drei schwarze Streifen ins Gesicht zu malen, das Stirnband rauszuholen und den Säbel zu schwingen? Einen Versuch ist es doch wert!

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I. Grundsatzentscheidung: Den Weg des Piraten wählen!

Nicht lange fragen, einfach mal machen. Schauen, was geht, solange die „Armee” noch nicht so weit ist – vielleicht nie so weit sein wird. Das ist weder so schwierig noch so gefährlich, wie es von der vermeintlich sicheren Position der Komfortzone aus aussieht. Wenn man ein bisschen plant und ein paar Regeln beachtet. Seien Sie also doch mal Pirat.

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„Die, die sagen, dass es nicht geht, sollen doch bitte diejenigen nicht behindern, die es schon tun!“

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Was hindert uns wirklich daran, etwas „anders“ tun und dabei nicht alle und jeden zu fragen, ob es denn gerade so und gerade jetzt genehm sei?


Ist es wirklich die Organisation, die Prozesse, der Chef, der liebe Gott oder welche anderen extern als „unumstößlich“ vorgegebenen Randbedingungen auch immer? Oder doch nur das eigene Denken und Fühlen?

Fakt ist: Man kommt erstaunlich weit, wenn man die formalen Erlaubnisstrecken vermeidet.

 

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II. Rein ins Piratenprojekt

Nicht gleich losrennen, ein bisschen Planung und Mindestmaß an Orga braucht auch der Pirat außerhalb des Liniengeschäfts, wenn er nicht gleich untergehen will…

  • Um was geht es? Was ist das Ziel? Ist das Ziel inhaltlich und zeitlich einigermaßen rasch erreichbar? Piraten suchen sich für den Kampf niemals die dicksten Pötte aus!
  • Piraten-Innovationsprojekte sind keine klassischen Projekte, aber in der Regel doch zeitlich, finanziell begrenzt und bedürfen ein Mindestmaß an Steuerung und Kontrolle
  • Prüfen Sie die Methode auf ihre Eignung für das Ziel
  • Versuchen Sie einen externen Partner (z.B. Technologie-Spezialisten) auf Letter-Of-Intent-Basis für das Projekt zu begeistern, vermeiden Sie aber Abstimmung auf Vorstands-Ebene. Halten Sie die Verträge und Erwartung zunächst in maximal kleinen Grenzen. Nutzen Sie den Vorteil des großen Konzernnamens – verlocken Sie den Partner zu Experimenten mit Aussicht auf größere Beute
  • Auch hier muss ein Team ran: Wer macht das? Wen brauchen Sie dafür? Wie viele?
    • Kleine Gruppe, Zusammensetzung hat nichts mit Abteilungsproporz zu tun
    • Skills, Mind Set, (ext.) Support als Moderator
    • Achten Sie auf hohe Verfügbarkeit, am besten nahe der 100% Marke
    • Wunschkandidaten direkt ansprechen, nicht die Chefs; unpassende Kollegen wegloben
    • Vermeiden Sie unbedingt Organisations- oder Prozessdiskussionen

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III. Kaper-Brief besorgen

Natürlich können Sie nicht ganz ohne Backing arbeiten. Sie brauchen schließlich den Etat. Sie brauchen einen Kaper-Brief. Schon ab dem 12 Jahrhundert nutzten Europas Könige diese sub-diplomatische Möglichkeit, privaten Seefahrern und Handelsleuten die Erlaubnis zu erteilen, „unter der Hand“ Beute zu machen. Der Kaper-Brief ist also eine Erlaubnis, Experimente zu machen, ohne dass es an die große Glocke gehängt wird.

  • Fragen Sie nicht alle, fragen Sie die wirklich wichtigen Leute!
  • Überspringen Sie die bisherige Hierarchie
  • Es muss nicht unbedingt ein offzielles Backing sein, der Auftrag kann unter einem ganz anderen Namen laufen – unter falscher Flagge zu segeln war ein erfolgreicher Piratentrick!
  • Budget – wieviel Geld brauchen Sie wirklich? Sehr hilfreich ist es, wenn sie Controller und Bestell-Team persönlich kennen und dort die verfügbaren Budgets erfragen, bevor Sie den Chef ansprechen
  • Ideal sind Rest-Budgets anderer Projekte oder Etats, die nie abgerufen wurden.

 

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IV. Piratenversteck suchen. Innovationsräume finden sich an den wildesten Orten

  • Methodisches Highlight: Situation Room – Ziehen Sie das Team in einem Raum zusammen, onsite oder offsite
  • Anwesenheitspflicht fürs Team-Building! Bestehen Sie darauf, sonst entgleiten Ihnen bestimmte Team-Mitglieder wieder
  • Halten Sie sich nicht zu nahe an der Linienabteilung, sonst können Sie nicht die erforderliche „Wagenburg“ herstellen aber gehen Sie auch nicht zu weit weg, sonst verlieren Sie den Bezug und den Support der Umgebung
  • Räume sind wichtig! Ein Thema hängt dann nicht (nur) an Personen, sondern ist auch räumlich eindeutig verortet (territorial in IHREM Raum), man kommt zu Ihnen, nicht in einen beliebigen Meetingraum, „markieren“ Sie das Territorium, z.B. mit einem Projektlogo an der Tür
  • Machen Sie Druck bei Internal Services, meist gibt es immer irgendwo einen Raum – oder kann einen bestehenden Raum umwidmen, zu Beginn auch leihweise. Zur Not okkupieren Sie den Heizungskeller!

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V. Piraten auf hoher See. Mitten drin im Projekt

Was tut der Pirat, wenn er mit seinem Plan in der Hand den sicheren Hafen verlassen hat?

  • In Maßen opportunistisch handeln: Bei Bedarf Nutzen der Organisationsressourcen, Infrastruktur, Arbeitsmittel, unterstützenden Abteilungen. Meiden oder ignorieren Sie so lange wie möglich folgende Units: Einkauf, HR, Legal, Helpdesk, Internal Services (es sei denn, Sie wollen einen Team-Raum). Niemand ist schneller darin, Sie anzuschwärzen und Ihre „schändlichen Taten“ an den Pranger zu stellen!
  • Klären Sie die Dinge auf informellen Weg über Ihr Netzwerk, umgehen Sie langsame Prozesse
    Mitarbeiter direkt um einen „Gefallen“ bitten, nicht beim Chef anfragen, nicht die offiziellen Eingangstore nutzen
  • Sparen Sie sich schöne Powerpoints und aufwendige Excel-Sheets, detaillierte Protokolle usw.
    Status/To-Dos einfach auf einer Tapete markieren und dokumentieren
  • Sichern Sie nicht alles zu 1.000% ab. Mit welchen Annahmen können Sie arbeiten? Was kann man überprüfen/detaillieren, ohne dass es teuer wird und lange dauert?
    Keine aufwendige MaFo machen, sondern schnelle, agile Befragungen starten. Fragen Sie aber so oft wie möglich, am besten jede Woche!
  • Fokus: Entkoppeln Sie sich so weit wie möglich vom laufenden Liniengeschäft, kein Overhead
    Zum Beispiel fernbleiben von Team Meetings, Linienprojekten, Rücksprachen, Reports usw.
  • Sichern Sie Ihr Backing regelmäßig ab – wenn’s nicht klappt (und das ist durchaus wahrscheinlich), brauchen Sie es
    Regelmäßige, kurze Jours Fixes mit dem Auftraggeber, in kleiner Runde, kurze Status-Mails schreiben
  • Das größte Risiko: Die Bekämpfung durch das „Immunsystem“ der Organisation mit dem Zwang zur Rückkehr zu den etablierten Arbeitsmitteln und -prozessen oder das Auslösen einer „Abstoßungsreaktion“
    • Die Reaktion kann allerdings heftig sein, z.B. offene/verdeckte Vorstandseskalationen, Verbot der Mitarbeit von Kollegen, Zwang zur formalen Einbindung anderer Abteilungen
    • Vorteil: Diese Reaktion ist aber immer zeitverzögert (Information reisen zunächst langsam, vor allem dann, wenn sie außerhalb der offiziellen Prozesse existiert)
    • Entweder ist man dann schon „etabliert“ oder durch das Backing „geschützt“ und die Reaktion verpufft also (Bsp.: Ablehnung eines Situation Rooms, aber zu spät für eine andere Organisationsform) oder man nutzt z.B. die in Frage stehende Ressource schon gar nicht mehr/hat das Ergebnis schon
    • Also: Bleiben Sie schnell und flexibel!

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VI: Die Beute abgeben

Und was macht der Pirat, wenn er fertig ist? Er wird wieder ein bisschen zum Soldaten, weil er weiß, dass er am Ende ohne die Armee nicht auf Dauer erfolgreich sein wird. Skaliert werden die Ergebnisse nur in der dafür optimierten Organisation.

  • Jetzt gilt es, eine Dokumentation der Ergebnisse zu planen
    • Ja, eine schicke Powerpoint-Präsi ist jetzt auch nicht mehr das Problem
    • Formaler (Projekt-) Abschlussbericht, das entlastet und erleichtert bei Bedarf das „Loswerden“ des Themas
  • Vorstandsvorlage, Vorlegen von (Teil-) Ergebnissen oder klassische Nach-Verankerung über Stage-Gate-Prozesse
  • Skalierende Umsetzung in der Linie, ohne dass man sich um alle Details kümmern muss
  • Pro-Tipp: Sauberen Schnitt machen, um dann wieder bei einem weiteren Thema Pirat sein zu können – Planen Sie den „Exit“ rechtzeitig
  • Start eines konkreten Umsetzungsprojekts, evtl. sogar eine Ausgründung/Start-up
  • Skalierung der Organisation erforderlich, um weitere Schritte tun zu können
  • Evtl. im Eskalationsfall oder aufgrund „politischer“ Notwendigkeit: Absichern/Verteidigen der bisherigen Ergebnisse
  • Bevor Sie den Störtebeker-Tod sterben: Verteidigen Sie Ihren Weg! Betonen Sie die Notwendigkeit von vereinzelten Kaperfahrten, erinnern Sie daran, wie wichtig unkonventionelle Wege für den Konzern sein können!

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Fazit und Alternativen zur Pirateninnovation

Kein Zweifel. Im Unternehmen als Pirat Dinge voranzutreiben kann gefährlich werden. Und die Gefahr, dass wir weder die Etats, die Leute und das Comittment bekommen, ist systemimmanent. Dazu kommen die permanenten Abstoßungsreaktionen eines gut geölten Anti-Innovations-Immunsystems wie es sich die meisten Konzerne so gerne angeignet haben. Aber mal ehrlich: Wäre es nicht ideal, wenn es sich die Konzerne zu eigen machen würden, Kaperbriefe offen auszustellen? Wenn es nicht eine Ausnahmeregelung, sondern ein Sonderrecht wäre, keine oder bewusst wenige Prozesse einhalten zu müssen?

Ich persönlich glaube, dass die Lean-Fast-Track Methodik das Pendant zur Piratentaktik ist. Die Trennung von Business-Model-Search und Business-Model-Execution ist jedenfalls der Schlüssel zu dieser gestalterischen Freiheit. Und bis es soweit ist, bis sinnvolle, agile Innovationsprozesse auch in Ihrem Konzern angekommen sind, rate ich Ihnen, weiter Pirat zu sein.

 

 Fotonachweis: Alle Fotos Fotolalia

 

 

About Author

Matthias Henrici entwickelt seit Ende der neunziger Jahre wertschöpfende eCommerce-Projekte u.a. für deutsche als auch internationale Unternehmen. Seit 14 Jahren lehrt er als Dozent für Usability und Neuro-Marketing an deutschen Hochschulen und arbeitet als Conversion-Spezialist und Projektmanager für Safari sowie als freier Autor u.a. für den HighText Verlag, Computerwoche und die Wirtschaftspresse.