Freitag, Oktober 20

Willkommen auf der dunklen Seite der Agilität. Konzerne versuchen schneller, smarter und agiler zu werden: Schön und gut! Aber Corporates sind nun mal keine Startups. Die Einführung agiler Prinzipien kann daher nicht reibungslos funktionieren. Wo genau im Konzernumfeld die Minenfelder liegen, das erfahren Sie hier. Safari stellt die 6 größten Fallstricke vor und zeigt praktische Lösungsmethoden auf.


Binsenweisheit des Tages: Die Digitalisierung verändert alles. Logisch! Die Digitalisierung zerreißt Märkte und Marktbarrieren, trennt Zielgruppen und Unternehmenseinheiten, fördert Zwist und Zank, bringt erfrischend Neues und schneidet alte Zöpfe ab. Startups oder etablierte Unternehmen aus anderen Branchen übernehmen plötzlich den eigenen Markt. Die klare Berechenbarkeit des Erfolgs von Geschäftsmodellen wird durch exponentielle Veränderungen gestört. In diesem Kontext suchen Konzernlenker nach agilen Methoden der Business-Innovation. Reife Unternehmen fangen an, zu verstehen wie diese radikalen Innovationsmethoden eine Antwort auf den Veränderungsdruck sein können.

Die Innovationsansätze wie Lean Startup, Design Thinking, Business Model Generation etc. sind allesamt explorative, versuchsartige Methoden. Sie unterscheiden sich stark zu der klassischen, deterministischen Managementdenkweise und unfassbar mühseligen Stage-Gate-Dampfwalzen-Prozessen. Firmen wie General Motors konnten durch den strategischen Einsatz von Lean Startup Marktanteile zurückgewinnen, Innovationen schneller vorantreiben und Mitarbeitern wie Kunden neue Perspektiven aufzeigen.

Aber wie schon gesagt: Corporates sind nun mal keine kleinen Startups mit schnellen Entscheidungswegen und sie werden es auch nie wieder wirklich sein. Dieser Fakt hat positive wie negative Aspekte. Positiv ist, dass sich Konzerne auf eine bestehende Marktdurchdringung, laufende Umsätze und damit Ressourcen für agile Experimente verlassen können. Negativ ist, dass man mit veralteten Strukturen, widerstrebenden Mitarbeitern und Störungen im Brandmanagement konfrontiert wird.

Bleiben wir nicht bei Binsenweisheiten! Lassen Sie uns mal den „Clash“ der Welten im Detail anschauen. Praxiserfahrung hilft. Im Laufe unserer Arbeit innerhalb großer Konzerne sind uns stets wiederkehrende „Pitfalls“ begegnet, die wir für Sie zusammengestellt und mit entsprechenden Lösungsvorschlägen versehen haben.

 

Die 6 größten Fallstricke im agilen Konzernumbau im Überblick

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  1. Verlieren des „unfair advantage“ Faktors eines etablierten Unternehmens.
    Unzureichende Verbindung zwischen Innovation-Teams und traditionellen Business Units
  2. Zeitverschwendung trotz der Etablierung einer separaten Unit.
    Wenn Agilität mit Aktionismus verwechselt wird, ist der Fehlstart vorprogrammiert
  3. Agile Innovationsmethoden werden als “easy-peasy” angesehen.
    Unvollständiges operationales Lean-Startup und Design-Thinking Wissen
  4. Brand Image aus Vertrauen und Glaubwürdigkeit.
    Markenschutz vs. „fake it until you make it!“
  5. Falsche Anwendung und Design von Prototypen und MVPs.
    MVPs werden zu früh als vollwertiges Produkt promoted
  6. Digitaler Mindshift ist doch einfach, oder?
    Natürlich nicht! Unternehmerischer Geist verbreitet sich nicht automatisch

 

Soweit der Überblick. Und jetzt holen wir mal die Lupe heraus und schauen uns die Fallstricke genauer an.

1) Verlieren des „unfair advantage“ Faktors eines etablierten Unternehmens

Unzureichende Verbindung zwischen Innovation-Teams und traditionellen Business Units

 

Corporates haben einen starken Vorteil gegenüber Startups: Tiefgründiges Wissen über den Kunden, Technologien & Geschäftsmöglichkeiten. Um die Kraft eines etablierten Unternehmens mit der Geschwindigkeit eines Startups verbinden zu können, ist es essentiell an dieses Wissen zu gelangen. Wir nennen das „Startups on steroids“ 🙂 und es ist eigentlich etwas Wunderbares, weil es DER Vorteil von Konzernen gegenüber echten Startups ist. Diese Steroide entstehen nämlich – positiv gesehen – aus einer funktionierenden Zusammenarbeit auf Management Level UND operativem Level z.B.:

  1. … im Sales: Also durch den barrierefreien Zugang zu Kunden, zu Vertriebspipeline und bisherigen Angeboten.
  2. …durch den Zugang zum Produktmanagement: Produkt Pipelines und die kundenzentrische Motivation dahinter und bei Learnings von gescheiterten Innovationen
  3. …durch den Zugang zum Marketing: Kontakt zu Kanälen / Partnern (Partner roadmaps), Marketing Daten und R&D Informationen
  4. …durch den Zugang zu C-Leveln oder Support: “Wer ruft an? Warum? Was beschäftigt meinen Kunden nachts?” 

Competition concept with business people competing

Nutzen wir die Steroide nicht, sind die oben genannten Voraussetzungen nicht gegeben, reden wir vom „strangled puppy“ Effekt und wir erreichen das komplette Gegenteil. Das heißt, durch schlechtes Teamplay zwischen der Digital Unit und dem Mutterkonzern wird das Projekt auf die Langsamkeit eines Corporates heruntergefahren und das bei gleichzeitigem Bestehen der typischen Defizite von Startups. Ein Alptraum denn:

  1. … mangelndes Vertrauen führt zu einer Abneigung der Zusammenarbeit
    (Personen zögern oder verweigern das Teilen von Wissen oder Kontakten)
  2. …geringes Wissen in der Digital Unit über kundenzentrische Einsichten innerhalb der Business Unit
  3. …Pedanten innerhalb der Business Unit mangelt es an Methoden-Wissen

 

Lösungsvorschläge vom Profi

Der Konzern initiiert ein internes Partnermanagement und Marketingprogramm, um mit der Business Unit auf Management- und operativem Level zusammen zu arbeiten. Es werden integrative Analysetools angewendet, um kritische Hypothesen abzuleiten und zu validieren, wie die Analyse der bestehenden Vertriebspipeline. Es wird ein Innovation Academy Programm aufgesetzt, um ALLEN Kollegen im Konzern die explorativen Methoden nahezubringen.

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2) Zeitverschwendung trotz der Etablierung einer separaten Unit

Wenn Agilität mit Aktionismus verwechselt wird, ist der Fehlstart vorprogrammiert

Der Kickstart einer separaten Digital Unit führt zu einer großartigen Dynamik. Aber der Schlüssel zu einem schnellen Lerntempo liegt noch tiefer als nur bei der Organisation. The heat is on … ist leider ein äußerst trügerisches Gefühl. Das enthusiastische Tempo der Aufstellung einer neuen Unit fühlt sich toll an, kann aber täuschen. Aber dann wird Agilität zu „Aktionismus“ und zum: If only I had

Manchmal merkt man das zu spät: Wichtige Themen hätten doch vorher geklärt werden müssen. Um eine starke Lerngeschwindigkeit erreichen zu können, müssen zunächst erst mal Zielgruppen definiert und Zeit für die Vorbereitung von Kundenexperimenten eingeplant werden. Zu den weiteren Fehlstart-Faktoren zählen auch ….

  1. …pseudo-spezifische Zielgruppen, z.B. Zielgruppen wie “Industrie” sind nicht spezifisch genug für Interviewpartner. Wo sehen wir die Potentiale? Welche Rollen/ Level wollen wir ansprechen?
  2. …fehlgeleitete Innovationsherausforderungen/ Design Herausforderungen, z.B. durch diffuse Innovations- / Suchfelder
  3. …lange Vorlaufzeiten um B2B Meetings/ Interviews/ Workshops zu planen
  4. …Zeitverzögerungen in der Interaktion mit der Business Unit durch andere Prioritäten, dem Jahresabschluss, einer Sommerpause, firmenpolitischen Rangeleien oder unklaren operativen Belangen

 

Zeit der Frhblher

Lösungsvorschläge vom Profi

Die Herstellung von Kontakten sollte aus einem Framework zur Etablierung eines wiederverwendbaren Umfelds zur Kundeninteraktion und für Design-/ Erprobungsexperimente bestehen. Dieser Teil muss in den frühen Phasen angegangen werden, am Besten noch vor den Innovationszyklen. Innovations-Spezialisten, die Ihnen hier nicht beratend zur Seite stehen, sind auch für das ganze Projekt unnütz.

Ein gutes Methoden Coaching deckt die kritische Interaktion zwischen Digital Unit und Business Unit ab und nimmt die Business Unit in den Prozess auf.

Sorgen Sie schon früh für die Rekrutierung von spezifischen Experten für Zielgruppeninterviews und spätere Technologiebedarfe. Das hilft, schnelle MVPs für verschiedene Situationen, der Innovationszyklen zu bauen.

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3) Agile Innovationsmethoden werden als “easy-peasy” angesehen

Unvollständiges operationales Lean-Startup und Design-Thinking Wissen

Die meisten Digital Units sollten mit radikalen Innovationsmethoden, wie Lean Startup und Design Thinking arbeiten, da diese die schnellsten und besten Resultate erzielen. Die ersten Schritte mit agilen Methoden erscheinen daher zunächst auch pragmatisch und einfach. Aber nur das Wissen alleine befähigt nicht zur Umsetzung.

To know about is not to know how to do it … 🙂

Es ist eine Sache zu wissen, dass Kundeninterviews wichtig sind. Eine Andere aber, zu wissen, wie man diese vorbereitet, durchführt und evaluiert. Fehlendes Wissen über operationales Lean Startup im Innovationsteam (z.B. Interview-Techniken und Kundenanalyse) lässt sich an folgenden Aspekten festmachen:

  1. Wie identifiziert man die richtigen Interviewpartner? Wie spricht man diese an? Wie überzeugt man sie?
  2. Wie führt man ein Interview durch? Wie analysiert man die Ergebnisse? Wie misst man die Zahlungsbereitschaft?
  3. Wie verbessert man das Vertrauen?
  4. Wie validiert man die Qualität des Geschäftsmodell-Designs?
  5. Wie gestaltet man ein Experiment ohne zu manipulieren?
  6. Wie baut man ein MVP, um aus den Hypothesen zu lernen?

Lösungsvorschläge vom Profi

Achten Sie auf ein Coaching von zwei Seiten: Das Programm Coaching für das Management der Digital Unit und das Methoden Coaching für die Mitglieder des Innovationsteams. Das Innovationstraining lehrt die richtigen Fähigkeiten zur richtigen Zeit, genau dann wenn sie gebraucht werden. Sie müssen nicht jede Methode sofort „drauf“ haben. Wöchentliche, halbstündige Skillupdates von ausgewählten Trainern sind eine gute Lösung dafür.

Sprint Reviews helfen dem Team dabei ohne Vorbereitung zu lernen und Feedback von anderen und Mentoren zu bekommen. Der notwendige Studien-Research zum Beispiel sollte nicht per eMail an ALLE zum Selbststudium delegiert werden (das macht ja sowieso keiner), sondern im Kanban-Board als Karte angeboten werden und von 1 Person in entsprechenden Kurzvorträgen (Slams) vorgetragen werden. Das ist übrigens aus dem Bereich der kleinen, schnellen Lösungsvorschläge mein persönlicher Lieblingstipp!

Ein guter Dienstleister hat ein wohlsortiertes Lean Startup Framework in petto und liefert eine ganze Menge bewährter Tools, Formate zur Zusammenarbeit und Lern-Blueprints für die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses.

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4) Brand Image aus Vertrauen und Glaubwürdigkeit

Markenschutz vs. „fake it until you make it!“

 

Etablierte Unternehmen mit stabilen Kundenbeziehungen und Vertriebsstrukturen kämpfen häufig mit den Tücken der explorativen Ansätze. Denn zu Recht befürchtet man eine Irritation from outside …

Für ein Startup ist es einfach ein neues Produkt vorzustellen und die Nachfrage zu erproben. Aber bestehende Kunden einer etablierten Brand, einer alteingesessnen Marke, reagieren empfindlicher. Ist erst einmal die Idee in der Welt, erwarten die Kunden der Brand ein schnelles „Livegehen“. Oft wandern erste Ideen sehr schnell in Blogs und Foren und werden dort intensiv diskutiert und im Zweifel schon frühzeitig zerrissen, bevor sie das Licht der realen Welt erblicken konnten.

Wer also innerhalb eines Konzerns unter der Flagge des Konzerns mit einem MVP Fieldresearch betreibt, der erlebt rasend schnell eine Resistance from inside … „Seid ihr verrückt, mit dieser Idee draußen herumzulaufen???!!“

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Daher schützen z.B. Vertriebsleute gerne ihre Kunden vor falschen Ankündigungen und unfertigen Produkten und es gibt organisatorische Beschränkungen/ Prozesse, um zu verhindern dass Konversationen mit bestehenden Kunden durch die eigenen Kanäle stattfinden.

Aus den eigenen Reihen kommt auch die Warnung vor unerwünschten Vertriebsprozessen durch direkten Zugang zu bestehenden Kunden – denn schließlich gibt es das Produkt ja auch noch nicht. Die Notwendigkeit des Schutzes der Marke vor unethischen oder nicht ausgereiften Marktexperimenten wird von „ganz oben“ streng reglementiert.

Hat man also diesen agilen Zugang aus den oben genannten Gründen nicht, muss man folgerichtig mit einem unzureichenden Kontakt zu neuen Zielgruppen, Industrien oder anderen relevanten Stakeholdern (z.B. Startups) rechnen.

Lösungsvorschläge vom Profi

Ein Think Tank Ansatz von guten Innovations-Consulting Unternehmen sollte neben dem Konzept, eine Branding-Strategie und die Erstellung eines wiederverwendbaren Umfelds für Kundeninteraktionen mit einer Reihe an Blueprints für Learnings (z.B. Öffentliche Interviews, Forschungsstudien, Cross Company Peer Groups, Prototypen-Partys, Conference Break-out Workshops, Beratungsgremien, Instruktor-Umfelder) beinhalten.

Ähnlich wie das „Erlkönig“ Konzept großer Automarken kann Markenschutz durch eine Art Camouflage der Produktideen bewerkstelligt werden. Dabei werden Pseudobrands entwickelt mit denen dann auf Messen und am POS Produkte getestet werden, um die Muttermarke zu schützen.

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5) Falsche Anwendung und Design
von Prototypen und MVPs

MVPs werden zu früh als vollwertiges Produkt promoted

Agile Methoden sind schnell und effizient, weil sie radikal alle wichtigen Annahmen des kompletten Geschäftsmodells erproben. Produkt MVPs (MVP = minimum viable products) … werden benutzt, um Kundenprobleme, Value Propositions und die Machbarkeit des Produkts anhand eines haptischen oder sichtbaren „Dummies“ zu untersuchen.

But, there is more … Manchmal sind Annahmen von Vertrieb, Marketing und Partnern sehr kritische Hypothesen, die näher untersucht werden müssen und dann ist der MVP alleine nicht ausreichend.

Plastisches Beispiel sind Fragen zum Kundenlebenszyklus oder der TCO (TCO = total cost of ownership) die sehr kritisch in Hinblick auf den generellen Erfolg gelten. Besonders in B2B-Situationen. Das Produktdenken muss also über den eigentlichen Nutzen in alle Servicebereiche hin ausgeweitet werden, um ein holistisches Geschäftsmodell/ Mindset zu erlangen.

Manchmal entsteht eine Diskrepanz zwischen den Prototypen/ den MVP Bedürfnissen und dem machbaren Prototypen durch die nicht verfügbaren Ressourcen. Diese Situation verfälscht dann die Stoßrichtung und Ergebnisse der Sprints.

Eine MVP-Unterstützung ist manchmal sehr digital- und produktzentrisch. Die dazugehörenden Marketing-/ Vertriebsexperimente oder die Möglichkeiten des Business Developments durch Gespräche mit Partnern sind leider oft kein Bestandteil des MVP Teams, obwohl sie für das Testen des MVPs dringend notwendig wären.

Lösungsvorschläge vom Profi

Es gilt Ideen und Entscheidungen für MVPs durch die Interaktion von Teams und Mentoren (MVP Experten) und dem Management zu stärken, um echte Inspiration für ideale MVP Designs zu bekommen.

Klare Preispakete für MVPs sollten in der Auswahlphase von Beratungsunternehmen schon früh definiert sein. Fixe Preise sorgen für eine größere Unabhängigkeit bei der Ausgestaltung der MVPs.

Spezialisten sollten ein breites Netzwerk an Spezialisten vorweisen und gleich eine ganze Reihe besonderer Fähigkeiten abdecken, um später auch eine größere Bandbreite an möglichen Prototypen anbieten zu können.

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6) Digitaler Mindshift ist doch einfach, oder?

Unternehmerischer Geist verbreitet sich nicht automatisch

Man kann sagen, dass die Entwicklung eines unternehmerischen Mindsets und die Vorbereitung des kompletten Unternehmens für die digitale Zukunft das Ziel fast jeden Konzerns ist. Wird dieser Mechanismus zunächst durch eine Digital-Unit vorangetrieben, bemerkt man schnell einen take off … und innerhalb der Digital Unit wird meist jeder Mitarbeiter stark in die unternehmerische Struktur eingebunden und fühlt sich auch wohl darin. Aber was passiert, wenn gleichzeitig das Mutterschiff sinkt? Die Sichtbarkeit der Aktivitäten der Digital-Unit wird für die meisten Mitarbeiter des gesamten Konzerns nur beschränkt sein. Das aber kann zur Konsequenz haben,

  1. … dass eine unzureichende Beteiligung der Business Units während der Entwicklung zu Ablehnung führen wird (“Not-invented-here–Syndrom”), vor allem bei der Übergabe von der Digital- Unit zum Mutterunternehmen.
  2. … dass die meisten Leute außerhalb der Digital-Unit noch nicht den Geist der agilen Dynamik erfahren haben und deshalb dem System ablehnend gegenüber stehen.
  3.  …dass die bestehenden Business-Units vielleicht neidisch auf den Erfolg der Digital-Unit sein könnten (“Die Digital-Unit ist der neue Liebling und wir bleiben auf der Strecke”).
  4. … dass die Verwirrung durch verschiedene Metriken (Lerngeschwindigkeit vs. kommerzielle Performance) zu konzerninternen Kämpfen führen könnte.

 

Lösungsvorschläge vom Profi

Ein aktives internes Marketing ist für den Lernerfolg lebensnotwendig. Flagship Projekte müssen als solche über Changemanagement-Methoden im Unternehmen Akzeptanz finden.

  1. Ein optionales, unternehmensweites Trainingsprogramm für Innovationen mit strukturierten digitalen Exkursionen (“Besuche” des ganzen Mutterkonzerns) synchronisiert die unterschiedlichen Geschwindigkeiten, zumindest „gefühlt“.
  2. Blueprints zum Lernen beziehen operative Kräfte der Business Unit und deren Kunden mit ein (Teil des Deep Connection Ansatzes).
  3. Aktive Synchronisation mit laufenden HR-Programmen, z.B. durch Tools wie die Culture Map als Teil des Programmmanagements.
  4. Die Arbeit mit der „culture map“ von Alexander Osterwalder ist eine gute Möglichkeit, die agilen Möglichkeiten und Grenzen des Konzerns sichtbar zu machen und auszuloten, welche Veränderungspotentiale in Richtung einer agilen Kultur möglich sind.

Unser Fazit

Wenn Sie alle der oben genannten Fallstricke rechtzeitig erkennen und versuchen zu vermeiden, wird dem Erfolg ihrer agilen Transformation nichts mehr im Weg stehen. Wir wünschen Ihnen dabei viel Erfolg und freuen uns über reichhaltiges Feedback. Wenn Sie dieser Beitrag weitergebracht hat, dann freuen wir uns über Shares und Likes in den üblichen Kanälen.

Danksagung:

Vielen Dank Stefan Hoch, Thomas Sontheim, Peter Jörg, Christopher Meyer-Mölleringhof für die vielen Inputs und die gute Vorarbeit für diesen Artikel!

About Author

Matthias Henrici entwickelt seit Ende der neunziger Jahre wertschöpfende eCommerce-Projekte u.a. für deutsche als auch internationale Unternehmen. Seit 14 Jahren lehrt er als Dozent für Usability und Neuro-Marketing an deutschen Hochschulen und arbeitet als Conversion-Spezialist und Projektmanager für Safari sowie als freier Autor u.a. für den HighText Verlag, Computerwoche und die Wirtschaftspresse.

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