Mittwoch, November 22

Die agile Transition und ihre Herausforderungen – ein Interview mit Claudius Waldschütz

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Claudius Waldschütz begleitet Unternehmen in agilen Transitionen. Gemeinsam mit seinen Partnern und Kunden arbeitet er an der Beantwortung der Frage, wie Unternehmen besser mit den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts umgehen können. Aus Sicht eines Organisationsentwicklers beantwortet er die Frage, warum Agilität Organisationen hilft, schneller vom Planen zum Handeln zu kommen und wie Agilität in Organisationen entsteht. Derzeit unterstützt Claudius Waldschütz die agile Transformation des Bereichs „Gesellschaft, Innovation, Technologie“ des DLR Projektträgers, der von Herrn Martin Wegner geleitet wird. 

Martin Wegner ist seit September 2016 beim DLR Projektträger – der Dienstleister rund um das Management von Forschung, Bildung und Innovation – tätig und leitet den Bereich  „Gesellschaft, Innovationen, Technologie“ mit 195 Beschäftigten. Zuvor war er bei der Deutschen Post DHL und trug Verantwortung in den Bereichen Engineering, Konzernstrategie und im Innovationsbereich sowie als Vice President Forschung- und Produktentwicklung/Corporate Patentmanagement. 2014 übernahm Martin Wegner die Leitung für das Produktmanagement neuer digitaler Produkte bei der Deutschen Post AG. Nach seinem Studium als Wirtschaftsingenieur war Martin Wegner bis 2002 bei der Eaton Corporation verantwortlich für den Aufbau von Joint Ventures in Indien und China.

Martin: Agilität ist in aller Munde und gilt als DIE Methode, um schnell von der Planung zum Handeln zu kommen. Warum ist das so und wie lässt sich dieser neue Ansatz kurz beschreiben?

Claudius: Agiles Denken und Handeln liefert Antworten auf die Frage, wie wir mit der zunehmenden Komplexität in Unternehmen und ihren Märkten umgehen können. Agilität meint dreierlei: erstens die schnelle Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens auf die Dynamik seiner Märkte, zweitens veränderte Arbeitsformen für den Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen und drittens eine entsprechende Haltung und Verhalten in Organisationen. Das richtige Produkt, die richtige Dienstleistung zum richtigen Zeitpunkt erfolgreich auf den Markt zu bringen gelingt immer schlechter mit klassischen Projekt- und Managementmethoden. Und genau da kommt Agilität ins Spiel. Agiles Denken und Handeln ist einem wissenschaftlichen Vorgehen sehr ähnlich. Durch kontrollierte Versuche überprüfe ich in kurzen Zyklen Annahmen über Märkte, Kunden und Produkte und entwickle aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse mein Vorgehen, meine Produkte, meine Dienstleistungen, meine Organisation kontinuierlich weiter. Um zu schnellen Ergebnissen zu kommen, fokussiere ich auf Fragen, Annahmen, Ziele, die in einem angemessenen Zeitrahmen überprüft bzw. erreicht werden können. In der agilen Sprache spricht man von einem sprintbasierten Vorgehen in Inkrementen und Iterationen.

Martin: Agile Methoden werden vor allem in der IT eingesetzt. Kann das Vorgehen auch auf alle anderen Bereiche von Unternehmen angewendet werden?

Claudius: Die Erfahrungen aus der Softwareentwicklung sind in den letzten Jahren in zahlreichen Mustern dokumentiert worden. Diese sogenannten Frameworks sind meist schöpferisches Allgemeingut. Der Griff in den agilen Baukasten wird Unternehmen also sehr leicht gemacht. Das ist einer der Gründe für die rasante Verbreitung agiler Methoden. Wie stark Unternehmen, Bereiche, Abteilungen und Teams von diesen Arbeitsformen profitieren können, hängt natürlich vom Grad der Komplexität ab, mit dem sie konfrontiert sind. Aber wenn wir z.B. an Marktbearbeitung denken, dann gibt es fast keine Branchen mehr, die sich nicht mit Agilität auseinandersetzen.

Martin: Und wenn Unternehmen in den Baukasten greifen, werden sie agiler?

Claudius: Der bloße Griff in den agilen Baukasten reicht natürlich nicht aus, um das gesamte Unternehmen agiler zu machen. Doch ist Experimentieren der erste Schritt zu mehr Agilität.

Martin: Was heißt Experimentieren? Einfach mal im laufenden Betrieb neue Arbeitsformen ausprobieren?

Claudius: Ja. Auch wenn das vielleicht ein bisschen wie „Operation am offenen Herzen klingt,“ ist das ein sinnvoller Weg, um komplexe Systeme wie Organisationen in Bewegung zu bringen. Und Experimentieren ist in einer agilen Organisationsentwicklungslogik immer ein kontrollierter Versuch. Durch das frühe Einbeziehen von Kunden, Mitarbeitern und Führungskräften erkennen alle in der Umsetzung sehr schnell, was funktioniert und was nicht. Entscheidend ist, dass aus den Versuchen gelernt wird und es nicht beim Experimentieren bleibt. Agile Methoden müssen sich bewähren und etablieren. Aus agilen Versuchen muss sozusagen die agile Regel werden.

Martin: Und das ist eine erfolgreiche Strategie, die von Unternehmen angewandt wird, um agiler zu werden?

Claudius: Ja, der Ansatz über eine zirkuläre Organisationsentwicklung sukzessive die Organisation weiterzuentwickeln ist am erfolgreichsten und vor allem ein angemessener Umgang mit der Komplexität von Organisationsentwicklungsprozessen. Haben sich die Versuche an verschiedenen Stellen bewährt, steht man natürlich irgendwann vor der Frage, stellen wir das „Betriebssystem“ der gesamten Organisation um? Dann steht man vor der Herausforderung das, was an einer Stelle gut funktioniert an anderer Stelle auch zum laufen zu bringen.

Martin: Wie riskant ist dieses Vorgehen? Wir wissen alle um die Risiken von Veränderungen.

Claudius: Genau deshalb ist ein agiles Vorgehen in der Veränderung sinnvoll. Also ein Vorgehen in Inkrementen und Iterationen. Wenn etwas nicht funktional ist, wird es im nächsten Schritt geändert. Das bezieht sich übrigens nicht nur auf die Ergebnisse eines Prozesses, sondern auch auf die Qualität der Zusammenarbeit in den Prozessen. Agilität fördert damit kontinuierliches organisationales Lernen. Entscheidend ist, wie mit den Ergebnissen von Versuchen umgegangen wird. Anders ausgedrückt: Wie gehe ich damit um, wenn sich meine Hypothesen als nicht richtig erweisen? In einem agilen Kontext wäre das kein Scheitern. In einem nicht agilen Kontext würde schnell ein Schuldiger gesucht. Agilität braucht Fehlertoleranz.

Martin: Erfordert das ein komplettes Umdenken in Organisationen?

Claudius: Nicht alle Aufgaben und Herausforderungen in Organisationen passieren in der komplexen Domäne und Agilität verneint nicht per se alles Bewährte. Z.B. sollte sich eine agile Organisation weiterhin an die Grundsätze der ordnungsgemäßen Buchführung halten. Doch für den Umgang mit komplexen Situationen, also z.B. der Frage, wie Märkte in Zukunft zu bearbeiten sind, braucht es nicht nur veränderte Arbeitsformen, sondern auch eine veränderte Haltung. Wenn ich dem agilen Prinzip „regelmäßige Überprüfung und Anpassung“ folgen will, dann sind Haltungen wie „das haben wir schon immer so gemacht“, oder „das gehört nicht zu meinen Aufgaben“ nicht förderlich.

Martin: Das klingt nach einem langwierigen Lernprozess. Wie können da alle mitgenommen werden?

Claudius: Agile Prinzipien und Muster zu verstehen ist relativ einfach. Die Anpassung an die eigene Organisation ist kompliziert und das Entwickeln einer neuer Haltung, die Integration von agilen Werten, die so vielleicht bisher nicht gelebt werden, ist komplex. Da braucht es vor allem eine große Offenheit für persönliche Weiterentwicklung, die Bereitschaft neue Formen der Zusammenarbeit gemeinsam auszuprobieren und die Ergebnisse wohlwollend und kritisch zu reflektieren.

Martin: Wie können Unternehmen solche Veränderungsprozesse nachhaltig gestalten?

Claudius: Es braucht klare Ziele, es braucht eine Roadmap, also eine Antwort auf die Frage, in welcher Schrittigkeit wollen wir vorgehen? Und es braucht regelmäßige Reflexionspunkte. Auch zur Reflexion der Haltung und des Verhaltens in der Organisation. Außerdem braucht es Menschen die agile Werte vorleben. Da sind Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen gefragt. Gleichzeitig geht es darum, Kompetenzen aufzubauen. Agilität lernt man nicht durch das Lesen eines Interviews. Die Grundideen, die Werte und wesentlichen Arbeitsformen müssen vermittelt werden. Die größte Sogwirkung jedoch entsteht durch erzielte Ergebnisse.  Wer einmal erlebt hat, was durch ein fokussiertes agiles Vorgehen an Qualität möglich ist, wird sich mehr Agilität wünschen. Und vor allem braucht es eine agile Haltung in der Organisationsentwicklung. Wer stur am Plan festhält, obwohl sich Rahmenbedingungen ändern und/oder Ergebnisse nicht wie geplant einstellen, wird mit seiner agilen Transition scheitern.

Martin: Und was kommt nach Agilität?

Claudius: Was nach Agilität kommen wird, können wir nur phantasieren, dass die Evolution von Unternehmen morgen nicht aufhören wird, ist sicher.

Wir danken Claudius Waldschütz und Martin Wegner für dieses Interview

 

About Author

Torben Hennrich hält einen Master of Science in Management. Aufgrund seiner Erfahrungen und Expertise in den Bereichen Marketing, Marktforschung und Neuroökonomie widmet er sich bei Safari unter anderem der Identifikation von Kundenbedürfnissen sowie deren tieferliegenden Antriebskräften. Seiner Meinung nach ist die Nähe zu den eigenen Kunden gekoppelt mit einer agilen Arbeitsorganisation eine notwendige Prämisse für die Entwicklung innovativer und erfolgreicher Geschäftsmodelle.

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