Mittwoch, November 22

Julian Kawohl ist Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) in Berlin. Davor arbeitete er als Leiter Konzernentwicklung bei AXA Deutschland und war dabei u.a. auch mit seinem Team in den Aufbau des “AXA Innovation Campus” involviert, einem Programm, welches Startups unterstützt, um Innovationen in der Versicherungsbranche zu generieren. Seine Forschungsschwerpunkte umfassen u.a. Corporate-Startup Partnerships, Strategic Business Transformation und neue Rollen, Prozesse und Methoden in der Strategiearbeit.

Im Rahmen unserer Serie zum Thema Corporate Entrepreneurship sprach Julian mit uns über Herausforderungen bei der Implementierung einer unternehmerischen Orientierung im Konzernumfeld und das Zusammenspiel von Forschung und Praxis in diesem Bereich.

Was verbindest Du mit dem Begriff Corporate Entrepreneurship?

Julian: Für mich sind hier vor allem zwei Stoßrichtungen elementar. Einerseits bedeutet Corporate Entrepreneurship tatsächlich Unternehmertum in etablierten Unternehmen. Das heißt, wie rege ich meine Mitarbeiter an, unternehmerischer zu denken und wie kann ich interne Formate bauen, um das Unternehmertum in der eigenen Organisation stärker heraus zu bilden. Konkrete Beispiele sind Contests, bei denen versucht wird, den Mitarbeitern fernab der klassischen Konzernprozesse die Möglichkeit zu geben, Dinge auszuprobieren, die über das klassische Ideenmanagement hinausgehen. Das kann z.B. eine App, ein Big Data Pilot oder auch eine kleine Plattformlösung zur Verbesserung des Kundenservices sein.

Die zweite Stoßrichtung sind Formate, bei denen Corporates mit Startups zusammenarbeiten und versuchen, die Vorteile, die das Arbeiten in einem unternehmerischen Kontext extern bietet, in die eigene Organisation zu bringen. Konkrete Formate sind dabei vor allem Inkubatoren und Dienstleistungspartnerschaften, bei denen Technologien und Arbeitsweisen teilweise übernommen werden können. Letzteres funktioniert aktuell jedoch noch am wenigsten und hat sich einfach noch nicht so stark etabliert. Hier sind die Beharrungskräfte etablierter Organisationen noch ziemlich stark.

Welche Elemente muss eine unternehmerisch agierende Organisation besitzen, also ein Unternehmen, das Corporate Entrepreneurship lebt?

Julian: Auch hier würde ich zwei Säulen sehen. Einerseits müssen zwingend Freiheiten geschaffen werden, um intern Unternehmertum zu fördern. Das hat letztlich sehr viel mit Kultur zu tun. Insbesondere die Gier nach Weiterentwicklung, nach Innovationen muss in einer unternehmerisch agierenden Organisation vorhanden sein. Der Wille etwas Eigenes zu tun, etwas, das besser ist – das sollte der zentrale Antrieb sein. Dieses Gen sollten die Mitarbeiter eines Unternehmens mitbringen bzw. durch das Unternehmen gefördert werden. Hier gibt es letztlich sehr große Unterschiede zwischen einzelnen Konzernen. 3M kann hier immer wieder als positives Beispiel genannt werden, da sie immer wieder versuchen sich neu zu erfinden und eigene Patente anzumelden. Dies geht sogar so weit, dass in manchen Perioden bis zu einem Viertel des Umsatzes mit Produkten generiert wird, die in der Vorperiode noch gar nicht auf dem Markt sind. Unternehmen aus der Finanzbranche haben es hingegen häufig schwerer. Hier finden sich qua Geschäftsmodell, Anreizen und Kultur häufig zu einem Großteil Mitarbeiter, die nicht mit dem Unternehmer-Gen ausgestattet sind und wo eine gezielte Förderung und Weiterentwicklung notwendig ist.

Die zweite Säule beschreibt die Fähigkeit, mit externen Partnern zusammenzuarbeiten. Dazu ist es notwendig, sich trotz der vorhandenen bürokratischen Prozesse zu öffnen und zuzulassen, dass Mitarbeiter zu meinem Unternehmen hinzustoßen, die anders ticken und anders arbeiten. Dabei sind einige Elemente zu beachten. So müssen z.B. die entsprechenden Ansprechpartner bereitgestellt und konkrete Formate aufgebaut werden, die eine Öffnung zulassen. Zudem sollte auch in diesem Zusammenhang an der eigenen Kultur in Richtung „Test and Learn“ gearbeitet werden.

Es gibt Unternehmen, denen Corporate Entrepreneurship leichter fällt und andere, die enorme Probleme bei der Implementierung von unternehmerischem Denken und Handeln haben. Auch Branchen unterscheiden sich hier. Worauf kann das zurückgeführt werden?

Julian: Das liegt sicherlich zu einem großen Teil daran, dass die DNA an Menschen und Organisationen sich über Jahre hinweg einfach eher so dargestellt hat, dass vorwiegend Prozesse gemanagt werden müssen und nur wenig Raum – außer der klassischen Forschung & Entwicklung – für Kreativität und Freiheit gelassen wurde. Innovationen über die Optimierung bestehender Produkte und Services hinaus waren schlichtweg oft nicht notwendig, um im Markt bestehen zu können. In der Versicherungsbranche ist dies z.B. ganz extrem. Hier geht es vorwiegend darum, Risiken zu vermeiden und zu managen. Um größere Innovationen hervorzubringen muss jedoch genau das Gegenteil passieren, hier müssen Risiken eingegangen werden. In dieser Branche liegt die Barriere für Corporate Entrepreneurship folglich schon im Geschäftsmodell selbst. In der Technologiebranche hingegen wird von Grund auf einfach anders gearbeitet. Natürlich spielen auch der Reifegrad und die Dynamik der Branche eine wichtige Rolle.

Auch in konservativen Unternehmen sollten Mitarbeiter gewisse kreative Freiheiten erhalten.

Was sind aus deiner Sicht Möglichkeiten und Methoden, um auch in eher konservativen Unternehmen Corporate Entrepreneurship zu implementieren?

Julian: Auch das ist sicherlich wieder zweigeteilt. Auf der einen Seite kann ein Unternehmen versuchen, seine Mitarbeiter zu incentivieren und anzuleiten. Hier greifen insbesondere Formate wie Innovationscontests oder einzelne freie Tage für Mitarbeiter, wie Google dies für seine Entwickler schon länger anbietet, um an eigenen Ideen zu arbeiten.

Nach außen hin wirken insbesondere Instrumente wie z.B. Inkubatoren und Acceleratoren, also letztlich alle Formate, die darauf ausgerichtet sind, mit externen Unternehmern zusammenzuarbeiten. Ein möglicher Ansatz ist aber auch, einzelne Mitarbeiter für eine definierte Zeit in Startups mitarbeiten zu lassen um die Arbeitsweisen kennenzulernen. Methoden zur Zusammenführung der Startup- und Konzernwelt, wie es auch Safari Consulting anbietet, sind dabei sicherlich ein gutes Beispiel.

Welche Hürden gibt es im Hinblick auf die Implementierung von Corporate Entrepreneurship im Konzern?

Julian: Hier würde ich vor allem drei Dinge herausgreifen. Das erste ist das Thema Stakeholder Management. Als Startup mit einer Idee habe ich es unheimlich schwer, die richtigen Ansprechpartner im Konzern zu finden, mit deren Hilfe meine Idee durchgesetzt werden kann. Auf die Agenda der Entscheider zu gelangen und Zugang zu den Fachleuten zu bekommen, die PS für die Umsetzung auf die Straße bringen können, ist aber ein ganz wesentlicher Faktor, wenn man eine Idee in einem Corporate nach vorne treiben möchte.

Zweitens das Thema Prozesse. Corporates ticken einfach anders als Startups. Ein Beispiel anhand der Zahlungshorizonte: ein Startup hat die nächsten drei Monate zum Überleben, ein Corporate denkt hier hingegen sehr langfristig. Die Zusammenarbeit dieser beiden grundverschiedenen Unternehmenstypen ist daher sehr schwierig. Hier ist es wichtig, dass sich die beiden Welten noch stärker annähern.

Drittens ist es einfach eine Frage des Personals. Auch etablierte Unternehmen benötigen Freaks, risikobereite Unternehmer, die Dinge anders angehen. Wenn man seine Kultur anpassen und neue Methoden implementieren möchte, sollte das Personal für diesen Wandel zur Verfügung stehen. In Konzernen ist dies jedoch häufig nicht der Fall. Entsprechend müssen dann auch bspw. neue Rekrutierungsansätze gefunden werden.

Du kennst das Thema Corporate Entrepreneurship sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Perspektive. Wie siehst du das Zusammenspiel zwischen Forschung und Praxis?

Julian: Aktuell sind Forschung und Praxis tatsächlich noch zwei sehr stark voneinander getrennte Bereiche. Die Währung, insbesondere in der traditionellen Forschung, sind Veröffentlichungen, also Paper in renommierten wissenschaftlichen Journals, und weniger die Erkenntnisse für die Praxis. Dabei sind auch sehr lange und umfangreiche Review-Prozesse zu beachten. Die Methode, wie Sachverhalte erforscht werden, steht hier häufig stärker im Mittelpunkt als das tatsächliche Ergebnis. Das gilt grundsätzlich für nahezu alle BWL-Disziplinen. Aus der Forschung gibt es daher noch relativ wenige Beispiele für Modelle, die in der Praxis verwendet werden und einer wissenschaftlichen Arbeit entstammen. Ein positives Beispiel ist jedoch die Business Modell Canvas, welche aus der Dissertation von Alexander Osterwalder entstanden ist.

Im Bereich Corporate Entrepreneurship braucht es sicherlich noch mehr Forschung, die untersucht, welche Methoden unter welchen Kontextbedingungen anzuwenden sind. Das heißt, wann ist es sinnvoll eher in Richtung Inkubation zu gehen? Wann ergibt es Sinn, die eigenen Mitarbeiter mit Startup-Unternehmern zusammenzubringen? Und vor allem, wie soll optimalerweise der Prozess der Zusammenarbeit zwischen Startups und Corporates gestaltet werden? Hier fehlt es meines Erachtens noch an Forschungserkenntnissen und hier hoffe ich in den nächsten Jahren auch selbst einen Beitrag leisten können.

Der Corporate Startup Summit versucht, die beiden Seiten, Forschung und Praxis, zusammenzubringen. Wie funktioniert das aus Deiner Sicht im Rahmen dieses Events?

Julian: Zunächst finde ich das Tolle an dem Event, dass es das erste ist, das sich ausschließlich auf das Thema Corporate Entrepreneurship konzentriert. Es gibt diverse große Startup-Konferenzen, die das Thema zwar am Rande behandeln, dann meistens jedoch in einzelnen Sub-Tracks. Damit bietet der Corporate Startup Summit für alle Teilnehmer eine große Chance, um nicht nur aus Best Practices zu lernen, sondern vor allem zu überlegen, wie konkrete Modelle der Zukunft aussehen könnten. Damit könnte man aus meiner Sicht noch etwas normativer und visionärer werden. Aktuell haben wir noch sehr stark einen Rückblick und weniger den Fokus auf Lösungen für die Zukunft. Das liegt aber sicherlich auch daran, dass das Thema noch sehr jung ist. Die Spielwiese ist aber schon da und bietet auch aktuell schon jede Menge Substanz für die nächste Entwicklungsstufe.

Ich freue mich vor allem darauf, viele spannende Kontakte zu treffen und zu sehen, wo die Branche aktuell steht. Dabei sind für mich nicht nur Erfolgsgeschichten relevant sondern vor allem Beispiele, die zeigen, wo es bei der Umsetzung von Corporate Entrepreneurship noch hakt, also Herausforderungen sich ergeben und wie mit diesen umgegangen wird. Gerade dieser Vergleich zwischen theoretischen Ansätzen und den Hürden in der Praxis ist letztlich für einen Wissenschaftler sehr interessant.

Du hast auch einen Vortrag auf dem diesjährigen Corporate Startup Summit am 07. Juli. Was ist das Thema?

Julian: Mein Vortrag dreht sich um das Thema Corporate Startup Partnerships. Wo steht das Thema heute im deutschen Raum? Welche Formate gibt es und welche Reifephase haben diese? Hier gibt es aktuell ein paar Leuchtturmprojekte bzw. –themen, die häufig genannt werden. Man sieht aber gleichzeitig, dass viele Konzepte mittlerweile unter Druck geraten, da die erste Phase des Enthusiasmus, insbesondere bei Unternehmen, die schon länger am Markt sind, allmählich zu Ende geht. Ich möchte in diesem Zusammenhang beleuchten, welche Optionen und Erfolgsfaktoren hier aktuell bestehen und welche Konzepte in Zukunft relevant sein können.

 

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Der Corporate Startup Summit ist ein exklusives Networking Event mit dem Ziel, Corporates dabei zu unterstützen auch als Startup zu agieren. Auf die 250+ Teilnehmer warten interessante Vorträge, Workshops und Diskussionen mit erfahrenen Experten und anderen mutigen Intrapreneuren. Zusätzlich werden die innovativsten Unternehmen Deutschlands  im Rahmen eines exklusiven Gala Dinners mit dem Corporate Startup Award prämiert.

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About Author

Christopher Arz hält einen Master in Sales and Marketing und hat tiefgreifende Expertise in den Bereichen Product Management, Marketing und Innovationsmanagement. Im Rahmen seiner Master-Thesis beschäftigte er sich umfassend mit dem Thema Corporate Entrepreneurship.