Montag, Dezember 18

 

Ständig reden wir über neue Management und Innovations-Methoden wie Agile Management, Lean Startup, Design Thinking etc., ohne uns bewusst zu sein, dass wir einfach mal alle abholen und auf einen Nenner bringen müssen. Wir hören ständig davon, dass Projekte agil ablaufen sollen, Prozesse verschlankt werden müssen oder traditionelle Methoden an ihre Grenzen kommen. Doch woher kommt das Ganze, was ist eigentlich Agiles Management? Genau das wollen wir euch in unserer Artikel-Reihe zu agilem Management erklären!

 

 

„Agil“ (lateinisch für schnell, mobil, flexibel) wird dann eine Management-Methode genannt, wenn akzeptiert wird, dass man nicht alle Details eines Prozesses, einer Strategie oder eines Projekts sowie den Erfolg eines Produktes im Voraus wissen und planen kann und dieser Gewissheit eine andere Vorgehensweise entgegenstellt. Gegebenheiten ändern sich im Entwicklungsprozess. Agiles Management greift diese Umstände auf und entwickelt eine lernende Organisation, die schnell auf Veränderungen reagieren kann und sich den neuen Gegebenheiten anpasst.

Obwohl agiles Management für die meisten Leute mittlerweile kein Fremdwort mehr ist, wird der Begriff an sich längst nicht gleichermaßen verstanden. Dabei wollen wir etwas Licht ins Dunkel bringen und aufzeigen: Was ist agiles Management?

Um zu verstehen, was agiles Management bedeutet, müssen wir kurz zu den Anfängen von agilem Management zurückkehren.

Organisationen in der heutigen Zeit werden von unzähligen internen und externen Faktoren beeinflusst. Globalisierung, Digitalisierung etc. erhöhen sehr stark die Komplexität, Dynamik und die Unsicherheit mit denen Unternehmen umgehen müssen. Bisher konnte man meist Annahmen treffen und diese als Grundlage für Entscheidungen nehmen. Aber die Umwelt hat sich in den letzten 20 Jahren sehr stark verändert, die Zeiten der Planungssicherheit sind zu großen Teilen vorbei. Der militärische Begriff VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, dt. Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Unklarheit) trifft dabei auch sehr gut auf das Organisationsumfeld des 21. Jahrhunderts zu. Er beschreibt, wie dynamisch, schnelllebig, unplanbar, widersprüchlich und unvorhersehbar die Geschäftswelt geworden ist.

Genau diese Probleme versucht das agile Management zu umgehen. Ganz wichtig ist, dass die Basis für agiles Management ein neues Denken ist. Es geht um eine Geisteshaltung, um ein Denk-Paradigma, das dem Ganzen zugrunde liegt und das sich fundamental unterscheidet von dem, was durch die klassische Management-Philosophie der letzten 50 Jahre gelehrt wurde. Dementsprechend potenzieren sich die Entscheidungsmöglichkeiten, wie man neue Produkte ausgestalten könnte. Dave Snowden erklärt das mit dem Cynefin-Modell:

Agilität – Die Management-Philosophie der Stunde

Offensichtlich wird dieser Umstand an den immer kürzeren Produktzyklen z.B. von Smartphones. Innerhalb eines Jahres erwartet der Kunde ein neues Smartphone mit neuer, innovativer und bahnbrechender Technik. Werden Erwartungen aber nicht erfüllt, regt sich schnell massive Kritik an Unternehmen durch soziale Medien, wie wir es z.B. alle Jahre wieder im Herbst bei Apple sehen. Die Einflussnahme von Konsumenten steigt v.a. durch schnellere Kommunikation und ein allgegenwärtiges soziales Netzwerk gewaltig – und genau diesen Druck verspüren die Unternehmen auch.

Die meisten Unternehmen sind mit sehr hohem Kostendruck, Veränderungen der Organisation und einem Mangel an Fachkräften konfrontiert. Dazu kommen noch Faktoren wie der demographische Wandel, der die Belegschaft altern lässt oder das starke Wachstum asiatischer Märkte. Führende Ökonomen wie John Kotter oder Peter Drucker sagen schon seit vielen Jahren voraus, dass wir mit den traditionellen Management-Methoden und Organisationsstrukturen zukünftig immer weniger Erfolg haben werden. Die Methoden, die uns in den vergangenen Jahrzehnten den Unternehmens-Wohlstand sicherten, geraten zunehmend an ihre Grenzen!

Zwar versuchen viele Unternehmen diesen Wandel durch Produktions-Wachstum, schnelleren Innovationen und durch Anpassung entgegen zu wirken. Allerdings widerspricht diese Unternehmenspolitik oft den klassischen Funktionsweisen des traditionellen Managements (klare Richtlinien und Entscheidungswege, aufeinander aufbauende Prozesse etc.). Auch starre Hierarchien mit ihrer Silo-Mentalität verlieren zunehmend das Big-Picture aus dem Auge – und genau das bricht vielen Organisationen den Hals, denn:

Vor knapp 30 Jahren standen Software Entwickler vor ähnlichen Problemen, wie es heutzutage die meisten Unternehmen tun: Sie müssen flexibler werden und ihre starren Pläne aufbrechen. Mit der Entwicklung der agilen Software Entwicklung Ender der 80er Jahre wurde die Software Entwicklung revolutioniert. Software Projekte konnten schneller und mit besseren Ergebnissen abgeschlossen werden. In dieser Hinsicht kann man bei ‚agil’ von anpassungsfähig, flexibel und dynamisch reden. Agiles Management zeichnet sich dabei durch einen sehr hohen Anpassungsgrad aus.
Dabei ist agiles Projektmanagement aber eher eine Evolution als eine Revolution. Agiles Projektmanagement baut dennoch auf den traditionellen Grundpfeilern des Projektmanagements auf, passt diese aber den komplexen und dynamischen Gegebenheiten an. Dabei hat agiles Management sehr starken Einfluss auf die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation und vor allem auch die Unternehmenskultur. Eben diese Faktoren führen dazu, dass die Einführung von agilem Management sehr starke Veränderungen für ein Unternehmen mit sich bringen (können). Von daher sei gesagt: Nicht alles und jedes Unternehmen sind geeignet agil gemanaget zu werden!

Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren mit dem Thema agiles Management und haben dabei unglaublich viele theoretische und praktische Beispiele gesehen, an vielen davon waren wir selbst beteiligt. Im Rahmen meiner Masterarbeit habe ich mich sehr tiefgründig mit dem Thema Agiles Management beschäftigt: Wie weit kann man agiles Management auf komplette Organisationsstrukturen übertragen? Die Forschungsziele dabei waren vor allem herauszufinden,

1. Welche externen und internen Faktoren Unternehmen und das Management des 21. Jahrhunderts beeinflussen,
2. Was agiles Management wirklich ausmacht, was die Kernelemente des agilen Managements sind,
3. Welche Veränderungen agiles Management mit sich bringt und
4. Welche Charakteristika für die Eignung einer Organisation für das agile Management benötigt werden.

Da wir uns in diesem Beitrag aber direkt auf agiles Management fokussieren wollen, beschränken wir uns auf die Punkte 2 bis 4.

Die Kernelemente des agilen Managements

Kernelemente des Agilen Managements

1. Agile Führungskultur
Führung im agilen Management muss anpassungsfähig und visionär sein. Agile Führung zeichnet sich vor allem durch einen Rückgang von Hierarchien und Delegation aus. Dabei werden starre Führungsstrukturen aufgebrochen und die Entscheidungsgewalt auf das Team übertragen. Agile Führungskräfte ermächtigen das Team eigene Entscheidungen zu treffen und sich selbst zu organisieren. Dabei ist gegenseitiges Vertrauen sehr wichtig. Agile Führungskultur heißt aber nicht, dass Hierarchien komplett abgeschafft werden – sie bestehen weiterhin. Agile Hierarchien bedeuten in diesem Kontext eher eine Verlagerung von autokratischen und kontrollierenden Systemen hin zu einem dezentralen Entscheidungsmanagement. Mit dieser offenen Führungskultur kann das Potential innerhalb des Teams vollkommen ausgeschöpft werden.

2. Dynamische Teams
Agiles Management zeichnet sich durch eine effektive Nutzung (kleiner) dynamischer Teams aus, die sehr viel miteinander kommunizieren und sich ständig gemeinsam koordinieren. Dabei ist jedes Teammitglied auch Entscheidungsträger für die eigenen Aufgaben. Das führt neben einer stärkeren Motivation auch zu einem Abbau der Bürokratie. Interaktion, Kommunikation und Autonomie sind Kernelement agiler Teams.

3. Agiles Change Management
Die Fähigkeit sich neuen Gegebenheiten und Veränderungen anpassen zu können unterscheidet agiles von klassischen Management: Agiles Management lebt von Change Management, es wird zum ‚täglich Brot’, zum Mindset.

4. Sich entwickelnde Pläne
Agiles Management ist geprägt von Iterationen und vielen Entwicklungs-Zyklen, die eine stetige Evaluation und Anpassung ermöglichen. Mit jeder Iteration kommt man dem kundennahen Ergebnis näher. In diesem Prozess können sich eben diese Kunden-Bedürfnisse auch verändern. Und genau hier liegt die Stärke des agilen Managements. Im Gegensatz zu fixen und starren Plänen des klassischen Managements bietet das agile Management viele Möglichkeiten auf eben solche Veränderungen reagieren zu können, um ein erfolgreiches Resultat zu erzielen. Kundenbedürfnisse und Risiken werden nicht angenommen und vermutet, sondern verifiziert!

5. Lernende Organisation
Agile Organisationen entwickeln sich ständig weiter. Dabei ist das Lernen aus Fehlern fester Bestandteil. Dieses Lernen und Weiterentwickeln wird durch den iterativen Charakter weiterhin unterstützt. Sprint Reviews beispielsweise dienen dazu, Schwachstellen aufzudecken und zeitnah zu beheben. Die agile Organisation bleibt nie stehen, sondern entwickelt sich im Laufe der Entwicklung immer weiter und passt sich selbst den Gegebenheiten an.

6. Vertrauen
Vertrauen und Transparenz sind die zentralen Elemente agilen Managements. Einerseits muss Vertrauen in das Konzept des agilen Managements gesetzt werden, aber vielmehr noch müssen sich die Team-Mitgliedern gegenseitig vertrauen können. Dadurch, dass die agile Führungskultur auf Selbstorganisation und gemeinsamer Entscheidungsgewalt aufbaut, ist für die daraus resultierende Transparenz vollkommenes Vertrauen essentiell. Nur so kann eine Silo-Mentalität abgesetzt werden, und man interdisziplinär erfolgreich zusammenarbeiten. Das eigene Wissen zu teilen sollte an vorderer Stelle stehen.

7. Agile Wertschöpfung
Agiles Management erkennt Veränderungen als Normalität an und nutzt sie, um Kundenbedürfnisse bestmöglich zu realisieren. In der Literatur wurde dieses Element auch gerne als der „moving from cost to revenue“ benannt. Das Ergebnis wiederum steht dabei dem Weg voran. Diesem Ergebnis kommt man durch das Erreichen kleiner Inkremente so nah wie möglich.

8. Rollen über Positionen
Klar gibt es auch im agilen Management noch Positionen. Nur agiert agiles Management auch außerhalb von festen Positionen. Agiles Management baut sehr stark auf Rollen auf, also in sich verschmelzende Positionen mit einem (inter-disziplinären) Aufgaben- und Verantwortungspaket. Ein Beispiel dafür ist die Zusammenstellung eines agilen Teams. Dabei wird nach Personen gesucht, die bestimme (teils fächerübergreifende) Aufgaben übernehmen können – das hört sich zwar bekannt an, allerdings wird hier weniger nach festen Positionen gesucht, sondern nach Persönlichkeiten, die entsprechende Verantwortung auf sich nehmen können.

9. Agiler Entwicklungsansatz
Wie bereits angemerkt basiert agiles Management im Gegensatz zu klassischem Management (mit festen Plänen und Meilensteinen) auf Iterationen mit kleinen Inkrementen. Dabei wird konstant Feedback und v.a. User-Feedback in den Entwicklungsprozess aufgenommen. Eben dieser Punkt macht agiles Management so erfolgreich: Konsumenten werden von Anfang an in die kollaborative Entwicklung mit eingebunden, um ein bestmögliches Resultat zu erzielen. Vorteil einer inkrementellen Entwicklung ist, dass man sich auf Arbeitspakete fokussieren kann, was die Komplexität stark entschärft.

Diese neun Kernelemente des agilen Managements sollen ein Bild davon geben, was agiles Management in der Praxis wirklich ausmacht. Diese agile Vision kann metaphorisch durch eine Analogie des französischen Schriftstellers Antoine de Saint-Exupéry erläutert werden:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer“

Dieses Zitat beschreibt sehr zutreffend die Vision des agilen Managements, es betont die gemeinsame Zusammenarbeit und stellt autoritäre Entscheidungen in den Schatten. Der Aufbau einer agilen Unternehmenskultur spielt dabei eine zentrale Rolle. Mit einer solchen agilen Unternehmenskultur wollen wir uns in einem nächsten Artikel an einem praktischen Beispiel tiefergehend beschäftigen.

Wenn Sie mit dem agilen Management bisher noch nicht sattelfest vertraut sind, gibt es nun eine neue Möglichkeit der Weiterbildung. Safari begleitet seit einigen Jahren innovative Projekte großer Konzerne und traditioneller Mittelständler durch Methodentrainings und Projektstaffing. Mit iversity und COMCAVE.COLLEGE haben wir uns erfahrene Partner an die Seite genommen und einen Onlinekurs für agiles Management entwickelt. In dem Kurs werden die zugrundeliegenden Muster von agilem Management herausarbeitet, am Beispiel von Innovationsmanagement. Man lernt, anhand eines praktischen Beispiels, welche Methoden es gibt und wie man sie richtig einsetzt und kombiniert. Bilden Sie sich als Einzelperson oder sogar Ihr ganzes Team weiter, um zukünftige Projekte mit modernen Management-Methoden ans Ziel zu bringen.

Mehr Infos zum Agile Management Kurs

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Quellen: Der Inhalt dieses Artikels basiert auf der Erfahrung von Safari Consulting und auf der Masterarbeit von Christoph Kornstädt. Falls Sie Rückfragen haben, können Sie mich jederzeit per Email erreichen.

About Author

Neben einem abgeschlossenem Bachelor-Studium der BWL mit Schwerpunkt Innovationsmanagement konnte Christoph Kornstädt bereits umfassende Praxiserfahrungen im Bereich Business Development Marketing, PR und Web-Development in mehreren Unternehmen im In- & Ausland sammeln. Dieses Know-how setzt er nun bei Safari ein und unterstützt die Teams im Bereich Business Model Innovation und Content Marketing. Sein Masterstudium in International Business Studies schloß er mit einer sehr erfolgreichen Masterarbeit über die Übertragung von agilem Management auf Organisationsstrukturen ab.